Ventajas competitivas de la Empresa Familiar

En la realidad de la empresa familiar coexisten dos lógicas: la familiar-afectiva y la empresarial-racional y ambas esferas han de ser reconocidas y comprendidas.

Cualquier aproximación a la empresa familiar, tanto si es para propiciar su creación, mejorar su profesionalización, su crecimiento y rentabilidad o facilitar su continuidad, necesariamente ha de partir del reconocimiento de la complejidad de sus relaciones humanas, de las fuertes reacciones emocionales que éstas provocan, y de sus impacto en las decisiones y actuaciones empresariales.

Ventajas competitivas:

• Perspectiva a largo plazo: actúa con una visión estratégica a largo plazo, procurando maximizar la riqueza de los accionistas, incluso los de las siguientes generaciones.
• Unidad y compromiso: la unidad entre los miembros de la familia, la voluntad de seguir juntos y el compromiso con ideales y metas comunes motiva a los miembros de la familia empresaria a dar lo mejor de sí mismos, sin escatimar dedicación ni sacrificio personal.
• Énfasis en la calidad: el buen nombre y prestigio depende de la calidad percibida de sus productos y servicios. El trato personalizado y el compromiso a largo plazo con sus clientes.
• Poca burocracia, flexibilidad y rapidez: la concentración de poder de decisión y la escasa burocracia, permiten la rápida adopción de decisiones.
• Fuerte sentido de responsabilidad hacía la sociedad local: la vinculación familiar al entorno geográfico donde la empresa opera potencia el compromiso con la sociedad local.
• Trato leal a los empleados: la continuidad de los empresarios familiares en el control y dirección de la empresa propicia relaciones justas y leales con sus empleados que con frecuencia responden con la misma moneda.
• Independencia de acción: falta de presión por parte de accionistas públicos para obtener resultados a corto plazo.
• Aversión a la deuda: tienden a evitar el endeudamiento, financiando internamente las inversiones.
• Inclinación a reinvertir dividendos: libres de presiones para dar resultados a corto, la tendencia a reinvertir dividendos hace a las empresas familiares más resistentes cuando se atraviesan tiempos duros.
• Entrenamiento temprano de los miembros de la familia: el amplio "expertise" de los miembros de la familia más veteranos permite una trasmisión temprana de los conocimientos a la siguiente generación.
• Conservación del espíritu innovador y emprendedor: el fundador de la empresa suele mantener el afán innovador a lo largo de su vida laboral, y en ocasiones este espíritu se trasmite a la siguiente generación.
  
  
  
  
  

El Estilo de Dirección

Las tendencias actuales de mayor integración de sistemas, simplificación y agilización de procesos, además de la necesidad de aprender y mejorar continuamente, hacen que los equipos y por consiguiente la gestión de equipos sea un tema prioritario en muchas organizaciones.

Cabe destacar que de los factores que afectan el buen funcionamiento de un equipo (cultura organizativa, recursos, factores coyunturales, etc.) el que condiciona de una forma más directa los resultados de un equipo es la actuación del líder y su estilo de dirección.

El estilo de dirección se refiere básicamente al comportamiento que un directivo utiliza para planificar, motivar, organizar y controlar el trabajo de los miembros de su equipo, cómo les dirige, si les da feedback referente a su desempeño y actúa para reconocer y fijar límites a la actuación de los demás... Contempla cómo el directivo fija metas y estándares para el equipo, si desarrolla planes de acción a corto y largo plazo y si los comunica, su manera de desarrollar a los individuos que trabajan con él y cómo se relaciona con ellos.

Todo ello indica que no existe una única e idónea forma de dirigir un equipo, sino que existen varios estilos de dirección. Los comportamientos de liderazgo son innumerables, sin embargo se pueden agrupar en seis estilos de dirección, cada uno característico de un determinado patrón de gestión:

• Estilo Coercitivo: cumplir tareas de forma inmediata.
• Estilo Orientativo: dotar y orientar a los colaboradores hacia una visión a largo plazo.
• Estilo Afiliativo: crear armonía en el grupo (entre los colaboradores, entre el director y los colaboradores).
• Estilo Participativo: crear un compromiso entre los colaboradores y generar nuevas ideas e iniciativas.
• Estilo Imitativo: cumplir de forma inmediata con un alto nivel de excelencia.
• Estilo Capacitador: desarrollar a las personas a largo plazo.

Para lograr una buena gestión, el líder de un equipo (sea un equipo funcional, interdisciplinario, etc.) ha de saber comportarse de manera que utilice el estilo de dirección adecuado en el momento adecuado para mejor lograr sus objetivos. Los tres factores que condicionan su comportamiento son: el factor persona, el factor tarea y el factor entorno.

Los Planes de Sucesión

Los planes de sucesión son la planificación y ejecución de una

continuidad ordenada de personas en los puestos críticos de una

organización. 

Eso supone conocer las capacidades y el potencial de las

personas que pueden ocupar en un futuro posiciones clave de gestión y

dirección. La sustitución de directivos y de otros puestos vitales para una

organización es fundamental en un entorno de creciente lucha por el

talento.

Una serie de factores socioculturales hacen que la disponibilidad de un

plan de sucesión sea más necesaria que nunca:

La jubilación de los baby-boomers supondrá una renovación

masiva de las plantillas.

 Los trabajadores más jóvenes no participan de la cultura de lealtad

a una sola organización toda la vida. Son más móviles y están

dispuestos a asumir responsabilidades, pero siempre valorando las

compensaciones.

La competición por el talento y la pericia técnica se ha globalizado.

No se tienen que confundir los planes de sucesión con los tradicionales

planes de desarrollo de carrera. Los planes de carrera suelen ser rígidos y

lineales, valoran sobre todo los años de permanencia y la formación

académica.

Los planes de sucesión son un proceso dinámico, basado en

un mapa de competencias y se centran en el potencial, asumiendo que

por su talento hay personas que pueden quemar etapas.

En un modelo óptimo, el plan de carrera estará integrado y alineado

con el plan de sucesión.

Las ventajas de disponer de un plan de sucesión son:

Garantizar la continuidad ordenada en las funciones críticas.

Transmitir un sentimiento de pertenencia.

Poner en valor el talento y su retención.

Obligar a definir un perfil de talento alineado con la estrategia.

 Facilitar una cultura de  transparencia y de comunicación de

habilidades.

Integrar diferentes herramientas de Recursos Humanos en un marco global.

El Centro de Convicción.

Cuando a la mayoría de las personas a las que les gusta contar historias cómicas oyen una nueva, la repiten cada vez que tienen una oportunidad hasta que la segunda vez alguien los detiene porque ya la han oído. Cuando esto pasa, la historia cómica deja de serlo para el oyente. Así que dejamos de contarla.

No hay ninguna limitación al entusiasmo del nuevo vendedor que es debido a su creencia en el conocimiento limitado que tienen cuando empiezan por primera vez. Su nuevo coordinador les ha dicho que sus productos, selección, condiciones, entrega y precios son los más buenos de todos y con ese conocimiento limitado están entusiasmados. Si todas esas cosas fueran verdad, su entusiasmo nunca vacilaría.

Pronto esos nuevos vendedores empiezan a perder ventas en relación a los competidores debido al precio y nunca más hablan sobre el precio con completa convicción.

Cada experiencia negativa carcome su convicción y su pobre suministro mengua. Su suministro único y gran suministro de entusiasmo disminuye gota a gota y en menos de 90 días se vuelven cáscaras sin sustancia, nulos de convicción y de entusiasmo.

Sorprendentemente, algunos de los mayores contribuyentes a la destrucción de la convicción de los vendedores simplemente son las mentiras de fuera, las verdades a medias y los rumores.

Los vendedores mediocres no conocían su producto. No conocían el producto de su competidor. No conocían la competencia.

El vendedor competente, como los grandes cómicos, sabe que la mayoría del público está viendo o está oyendo lo que ellos tienen que mostrar o decir por primera vez, no importa cuántas veces ellos lo han mostrado o lo han dicho. La excitación del milésimo público será tan grande como la excitación del primero. Esta visión aumenta su propia confianza que a su vez aumenta su propia emoción que a su vez levanta su propia emoción que a su vez levanta su propio nivel de entusiasmo. 

La radiación positiva

El vendedor determina la actitud del cliente hacia él. Este es uno de los pocos sobreentendidos e incluso menos frecuentemente considerados secretos de la venta. Los grandes vendedores lo conocen, lo entienden y son constantemente conscientes de él a lo largo de cada venta.

La positividad genera positividad.
Le negatividad genera negatividad.
La risa genera risa.
Las lágrimas generan lágrimas.
El miedo genera miedo.
La confianza genera confianza.

Y así se hace con las palabras de calidad, las palabras sólidas, las palabras de prestigio, las palabras sinceras, las palabras clásicas, las palabras felices, las palabras calurosas, las palabras familiares, las palabras humildes, las palabras seguras, las palabras orgullosas, las palabras risueñas, las palabras positivas, las palabras emocionantes...

Si falta la confianza, dificílmente podremos cerrar una venta. Cuando el vendedor cierra la venta con confianza, instila en su cliente la misma confianza que él o ella necesitan para decir que sí.

El único momento en el que el vendedor puede garantizarse el mando total de su actitud  durante la venta es cuando se acerca a su cliente. Solo él determina su actitud en ese momento.