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martes, 15 de diciembre de 2015

Conflictos en la evaluación del desempeño

El conflicto se plantea en el intercambio de información válida. Siempre que los evaluados vean que el proceso de evaluación tiene una influencia importante sobre sus recompensas (remuneración, reconocimiento), su carrera profesional (promociones y reputación) y su autoimagen, serán reacios a entrar en el tipo de diálogo abierto necesario para una evaluación válida y para el desarrollo personal. Cuanto más deficiente sea el rendimiento del evaluado en cuestión, más serio será el conflicto potencial y menos probable el intercambio de información.


martes, 24 de noviembre de 2015

La delegación, barreras y obstáculos.

Muchos de los propietarios de negocios que también son directivos de los mismos, están orgullosos del hecho de haber construido sus organizaciones de la nada. Al comienzo, los empresarios muchas veces desarrollan todas las tareas del negocio. Esto es bastante razonable, pero conforme crece el negocio la situación se complica. Pueden creer que nadie más que ellos pueden hacer el trabajo, pero al contrario, esto puede llevarlos al fracaso.


jueves, 12 de noviembre de 2015

Las empresas ante la corrupción


En estos últimos tiempos hemos podido comprobar las nefastas consecuencias derivadas de la corrupción, la divulgación de las acciones corruptas gracias a los medios de comunicación y a las redes sociales, ha servido para que todos seamos más conscientes, de la extensión y profundidad del fenómeno de la corrupción. En todas las economías, tanto en vías de desarrollo como avanzadas, las consecuencias nefastas que se derivan de ella para las personas, las empresas y los países, así como la importancia  de erradicar los comportamientos corruptos, como medio para ganar en justicia, eficiencia, solidaridad, libertad y democracia, ha dado lugar a un conjunto de acciones dirigidas a combatir la corrupción.


martes, 27 de octubre de 2015

Sentimientos ambivalentes ante la evaluación del desempeño


Cuando el rendimiento ha sido bueno, cuando evaluador y evaluado tienen una relación abierta, cuando las promociones o los aumentos de sueldo son abundantes, cuando se dispone de todo el tiempo necesario para la preparación y los comentarios, en resumen siempre que es un placer, la evaluación del rendimiento es fácil de hacer. Sin embargo, la mayoría de las veces, y en especial cuando más falta hace y cuando más difícil es, por ejemplo, un rendimiento inferior al esperado, la evaluación se niega a funcionar correctamente.



martes, 6 de octubre de 2015

El director general y la actuación superior

Los buenos directores generales saben que una actuación superior sostenida no puede establecerse mediante mejoras puntuales como las reorganizaciones o la reducción masiva de costes. Su prioridad es evitar que surjan dicho tipo de situaciones. Y lo hacen orientándose principalmente a modelar el entorno laboral.




miércoles, 30 de septiembre de 2015

Liderar no es controlar

Dado que el cambio es la función del liderazgo, el ser capaz de generar un comportamiento enérgico es importante para poder enfrentarse a las inevitables barreras al cambio. De la misma forma que el establecimiento de una dirección identifica un camino apropiado para el movimiento y una alineación efectiva anima a las personas a moverse por ese camino, una motivación con éxito asegura que las personas implicadas tendrán la energía para superar los obstáculos.



martes, 15 de septiembre de 2015

Alinear un reto de comunicación

Una característica principal de las organizaciones modernas es la interdependencia.
Ninguno tiene plena autonomía; la mayor parte de los colaboradores están ligados a muchos otros por su trabajo, por la tecnología, por los sistemas de dirección y por la jerarquía. Estos vínculos representan un reto especial cuando las organizaciones intentan cambiar. A menos que muchos individuos se pongan de acuerdo y se muevan juntos en la misma dirección las personas tenderán a amontonarse. Para los directivos que están supereducados en dirección e infraeducados en liderazgo, la idea de moverse en una misma dirección parece un problema de organización. Lo que los directivos tienen que hacer, sin embargo, no es organizar a las personas sino alinearlas.




martes, 8 de septiembre de 2015

Creando una cultura de liderazgo

A pesar de la creciente importancia del liderazgo para el éxito empresarial, las experiencias en el trabajo de la mayor parte de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. No obstante, la mayoría de las empresas han demostrado de forma consistente una capacidad para desarrollar a ciertas personas como directivos-lideres. La contratación de personas con potencial para el liderazgo es sólo el primer paso. Es igualmente importante dirigir sus modelos de actividad profesional. Las personas que resultan ser efectivas en grandes funciones de liderazgo comparten con frecuencia un cierto número de experiencias profesionales.



miércoles, 19 de agosto de 2015

Demasiado Dirigidas y poco Lideradas

Dado que la función del liderazgo es producir cambios, es fundamental establecer la dirección de ese cambio.




Establecer una dirección nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque a veces confundimos las dos. La planificación es un proceso de dirección, deductivo por naturaleza y diseñado para producir resultados ordenados, no un cambio. Establecer una dirección es más inductivo. Los líderes reúnen una gran variedad de datos y buscan ejemplos, relaciones y uniones que ayudan a explicar situaciones. Más aún, el aspecto concreto del liderazgo, que es el establecimiento de una dirección, no produce planes, crea visiones y estrategias. Estas describen un negocio, tecnología, o cultura corporativa en términos de lo que debería hacerse a largo plazo y articulan un posible camino para conseguir este objetivo.

lunes, 10 de agosto de 2015

Gobernando a los Directivos

Los resultados conseguidos por la empresa en la implantación de la estrategia dependen, como es natural, del acierto que se haya tenido en el diseño de su estructura de responsabilidades, es decir, en conseguir que se dé una intensa coherencia las responsabilidades definidas en la estructura y los objetivos a alcanzar formulados en la estrategia, pero la consecución de estos resultados depende en mucho mayor grado de las cualidades y calidad de la actuación de las personas que reciben los derechos de decisión, es decir, el encargo de desempeñar dichas responsabilidades.




martes, 28 de julio de 2015

El conocimiento principal activo de la empresa

En un momento de incertidumbres, de inestabilidad económica, de desigualdad social y cultural como el que atravesamos, solo una primera evidencia resulta incontestable: la riqueza no reside ya en el capital físico sino en la imaginación y la creatividad humana, en suma, en el conocimiento, que está llamado a constituir el principal activo de las empresas y de las organizaciones.



martes, 21 de julio de 2015

La estrategia y su impacto en la comunicación

A menudo se habla de cómo conseguir  "que lo planificado estratégicamente ocurra" en una organización, es decir, qué hacer para ser capaces de alinear eficientemente los comportamientos de las personas con los objetivos y estrategia de la empresa. La conexión entre los objetivos y los comportamientos debe ser apoyada e impulsada por la comunicación interna, si bien no es ésta la única herramienta que debe soportar a la estrategia.



lunes, 13 de julio de 2015

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él.



A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras puede ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados.

jueves, 2 de julio de 2015

Sugerencias para el Autoperfeccionamiento

Cuando la organización en la que trabajas no ofrece un programa de formación regular, es necesario que te crees tu propio plan de perfeccionamiento, en caso contrario te arriesgas a quedarte estancado y anticuado.



jueves, 25 de junio de 2015

La rueda de las ventas al detalle

Una de las teorías más ampliamente reconocidas del cambio en las actividades detallistas es la rueda de las  ventas al detalle, que nos indica que la dinámica del cambio en el comercio detallista es un ciclo más o menos definido.



Comienza con el audaz nuevo concepto, la innovación y termina con su vulnerabilidad a la larga con la aparición de la siguiente persona que tenga una idea luminosa. Un examen cuidadoso de la teoría de la rueda revela tres fases distintas en cada ciclo y que se desarrollará un patrón cíclico durante cierto periodo, ingreso, maduración y vulnerabilidad.

Fase de ingreso: en la primera fase del ciclo, una organización detallista innovadora entra al mercado como competidor de precio y estatus bajos. Al reducir los gastos de operación a un mínimo, la nueva institución puede operar con un margen bruto bastante más bajo del que necesita su competencia. Los gastos de operación se suelen mantener a niveles bajos, al ofrecer servicios mínimos al cliente, proporcionar una atmósfera modesta de compras en términos de instalaciones exteriores e interiores, ocupar locales de renta baja y ofrecer mezclas limitadas de producto. Tradicionalmente el ingreso al mercado era más fácil para los detallistas que vendían productos de bajo margen y alta rotación.
Aunque los consumidores y los competidores consideran que la organización innovadora es de bajo estatus, sí logra una penetración en el mercado principalmente sobre la base del atractivo de sus precios. Cuando la nueva forma de ventas al detalle se ha convertido en un competidor establecido, entra a la segunda fase del ciclo.

Fase de maduración: los imitadores copian rápidamente la innovación como efecto del éxito en su aceptación por el mercado. Las acciones competitivas de estos seguidores obligan al negocio innovador original a diferenciarse participando en el proceso de maduración. La fase de maduración del ciclo significa la adopción de diversos cambios para mejorar y distinguir a las instituciones innovadoras. Éstos suelen asumir la forma de mejores instalaciones, ofrecer servicios esperados y exóticos además de los esenciales, ubicarse en zonas de mayores ingresos, frecuentemente se mejoran las líneas de productos para incluir artículos de alto margen con una orientación a la moda.
El resultado final de la fase de maduración es que la organización innovadora original se transforma en un negocio de mayor estatus y precios más elevados, con un margen bruto de operación requerido que es comparable con el de muchos competidores establecidos. En otras palabras, la organización innovadora alcanza su madurez, convirtiéndose en una organización detallista tradicional.

Fase de vulnerabilidad: con la madurez, la organización innovadora ya establecida entra en una fase caracterizada por un desequilibrio, conservadurismo, y una declinación en la tasa de rendimiento sobre inversiones. Con el tiempo el innovador original se vuelve vulnerable ante la siguiente persona que tenga una idea luminosa y que comience su negocio sobre una base de bajo costo, deslizándose debajo de la sombrilla de precios que han levantado los competidores maduros. El ingreso del nuevo innovador de bajo precio en el mercado detallista significa el término de un ciclo y el inicio de un nuevo ciclo competitivo.




En la práctica, la teoría de la rueda de las ventas al detalle se ha utilizado para explicar numerosos cambios en la estructura organizacional general de las ventas al detalle.

miércoles, 17 de junio de 2015

Desarrollo de la Carrera Profesional ¿Quién es el responsable?

En las tradicionales empresas burocráticas, el perfeccionamiento se consideraba algo que se hacía para colaboradores muy concretos. A pesar de estar enterado de los planes de la empresa, el colaborador en cuestión no podía participar en las decisiones relativas a su perfeccionamiento.



Hoy en día esto ha cambiado, y actualmente hay muchas empresas que han decidido que sus colaboradores deben desempeñar un papel activo en la planificación y aplicación de sus propios proyectos de perfeccionamiento.

La crisis ha tenido como consecuencia por un lado el despido de cargos directivos, y por otro hizo que muchos directores se dieran cuenta de que no podían depender de las empresas que les habían contratado para planificar sus carreras profesionales.

A la confusión económica reinante se le añade la tendencia a delegar responsabilidades en los colaboradores, con el consiguiente traslado hacia  niveles más bajos de la empresa la toma de decisiones y la responsabilidad.

Estas dos tendencias han hecho que muchas empresas hayan empezado a responsabilizar a sus colaboradores de su propio perfeccionamiento, un proceso de autoperfeccionamiento podría ser el siguiente,  y comprende cinco fases:

  1. Consiste en realizar una serie de ejercicios de autoevaluación con el fin de determinar las habilidades, intereses y virtudes con los que ya cuenta, y establecer aquellas que es preciso desarrollar.
  2. Se estimula al colaborador a que pida feedback a sus supervisores, iguales, familia y amigos.
  3. Se establecen objetivos tanto para los puestos de trabajo que ocupan como los que ocuparán en un futuro. Así pues, el colaborador pueden decidir si lo que quieren es mejorar el rendimiento en el puesto de trabajo que realiza, asumir nuevas responsabilidades, potenciar sus habilidades principales, o si se presentan voluntariamente a un cambio de puesto en sentido horizontal dentro de la empresa. Este anteproyecto se convierte, a continuación, en una estructura real mediante la especificación de actividades de perfeccionamiento y de mejora, el establecimiento de fechas límite para llevar a cabo dichas actividades y la identificación de los recursos necesarios necesarios para su realización.
  4. Los colaboradores y los supervisores se ponen de acuerdo en cuanto a la evaluación, objetivos y planes de acción. Juntos realizan un contraste de la realidad, mediante preguntas.
  5. El proceso no se acaba cuando colaborador y supervisor se han puesto de acuerdo en cómo va a proceder. Los planes de perfeccionamiento personal se van actualizando a medida que los empleados desarrollan sus habilidades y conocimientos, completan aspectos de sus planes de acción o cambian las necesidades de la empresa.
Sin embargo sería un error llevar demasiado lejos la responsabilidad que se le da al colaborador. Darles el control total de sus propias carreras profesionales puede crear problemas en empresas poco jerarquizadas, donde las oportunidades de acceder a puestos superiores son mucho menores que en las tradicionales empresas burocráticas.

Los colaboradores necesitan, al menos, una orientación general sobre los pasos que tienen que seguir para desarrollar sus carreras profesionales, tanto dentro como fuera de la empresa.






miércoles, 10 de junio de 2015

Evaluación del rendimiento proporcionar un feedback constructivo

Para optimizar le eficacia de la evaluación del rendimiento es fundamental proporcionar un feedback constructivo al colaborador, para ello nos podemos orientar en las siguientes recomendaciones.





  • Llevar a cabo la evaluación en privado y dar el tiempo suficiente el empleado para que discuta las cuestiones que son importantes para él.
  • Presentar las percepciones reacciones y opiniones como tales y no como hechos.
  • Referirse al rendimiento, conducta o resultado apropiado, y no al individuo como persona.
  • Proporcionar feedback en términos de conductas observables y concretas, y no de conductas generales. 
  • Hablar en términos de criterios establecidos, resultados posibles o mejoras probables, en lugar de juicios como "bueno" o " malo".
  • Estudiar el rendimiento y las conductas concretas que parecen contribuir o limitar la plena eficacia.
  • Sugerir medios posibles para mejorar el rendimiento al estudiar áreas con problemas que dispongan de procedimientos técnicos o procedimientos establecidos para obtener soluciones.
  • Evitar términos intencionados como por ejemplo, " tosco", "indisciplinado", " mentiroso", "estúpido", que producen reacciones emocionales y actitudes defensivas.
  • Concentrarse en aquellas cosas sobre las que una persona pueda ejercer control, y centrarse en las vías que indiquen cómo puede utilizar el colaborador el feedback para mejorar el rendimiento.
  • Abordar las reacciones emocionales o las actitudes defensivas en vez de tratar de convencer, razonar o proporcionar información adicional.
  • Proporcionar feedback de manera que trasmita la aceptación de la persona evaluada como una persona a la que se le tiene en cuenta, con sus derechos individuales.
  • Tener presente que el feedback pretende servir de ayuda y, por tanto, debería estar vinculado a planes concretos de perfeccionamiento con el fin de centrarse en los puntos fuertes y de minimizar los puntos débiles del rendimiento.





martes, 2 de junio de 2015

Desarrollar la confianza de los nuevos colaboradores

Si bien no hay un conjunto de prácticas dirigidas a ayudar a la integración de los nuevos colaboradores y que sean eficaces para todo el mundo y para todas las situaciones, las siguientes actuaciones suelen funcionar bien con la mayoría de las personas y en casi todas las situaciones.



  • Delegar tareas que sin ser fundamentales sean estimulantes y posibles de alcanzar. Dejar que los nuevos colaboradores pongan a prueba sus facultades en una serie de tareas en las que cometer errores no puede causar mucho perjuicio es siempre una buena idea, a medida que van teniendo más éxito, su confianza irá creciendo.
  • Reprobar entre elogios. Cuando un nuevo colaborador comete un error que sea causa de confusión, trata de no exagerarlo. Comienza por elogiar los logros obtenidos, para luego comentar lo que debe corregirse, cerrando la conversación con un comentario de aprobación.
  • Expresar nuestra confianza en las habilidades de la persona. Realmente el ego de cualquier persona se crece al oír " creo que puedes hacerlo".
  • Habla con el colaborador de tus primeras experiencias laborales y sobre las dudas que tenías sobre ti mismo. Al oír hablar al "jefe" de sus primeros días de trabajo, el colaborador se dará cuenta que su preocupación es normal.
  • Reconoce el valor de las experiencias anteriores. Pide a los nuevos colaboradores con experiencia previa que comparen los sistemas y procedimientos de tu empresa con los de otras empresas en las que hayan trabajado.
  • Dar importancia al potencial del colaborador. Hacer hincapié en el potencial del colaborador, hará que éste concentre sus energías en el crecimiento y el desarrollo.


martes, 26 de mayo de 2015

El estilo de Dirección Orientativo

La orientación de equipos se refleja en el esfuerzo del líder para crear una visión para el equipo a largo plazo, y para trasmitir a cada uno de sus colaboradores su rol en la consecución de esta visión a nivel de equipo y de la organización.



Cuando se utiliza eficazmente, el estilo orientativo motiva a los empleados, particularmente a los nuevos, porqué centra su atención en los objetivos a largo plazo y en la manera en la que pueden llegar a conseguirlos a través del trabajo bien hecho cada día.

Cuando no se utiliza de forma eficaz, este estilo falla a la hora de dar salida a las ideas espontáneas y al conocimiento de los colaboradores porque les anima a depender del directivo más que de ellos mismos.


En este estilo el directivo:


  • Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir.
  • Solicita opinión a sus colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad.
  • Considera la "venta" de la misión o la dirección a seguir como una parte clave de su trabajo.
  • Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión, en términos de intereses a largo plazo para ellos y para la Organización.
  • Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo.
  • Utiliza el feedback positivo y negativo de una manera equilibrada para conseguir mejorar la motivación.



El estilo orientativo es menos eficaz cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores ya que estos se sienten agobiados y no toman decisiones, cuando no se percibe al directivo como una persona creíble, experta o con autoridad o cuando se intenta promover el trabajo en equipos que se autogestionan y que participan en la toma de decisiones.




martes, 19 de mayo de 2015

Ineficiencias en las capacidades directivas


Una ineficiencia en la capacidad directiva es un factor imbricado en alguno de los puntos del ciclo continuo de eficacia directiva que dificultan la consecución de resultados óptimos, por ejemplo:



  • Bajos niveles de desarrollo de determinados recursos individuales como podrían ser la capacidad de tener imágenes claras y actuales de estados futuros deseados, o de determinadas competencias emocionales como podrían ser el autocontrol o la comunicación.
  • Inadecuada selección de recursos en función de las acciones necesarias para conseguir el resultado deseado. Es como si no tuviera en cuenta las habilidades sociales como recurso necesario para servir de vinculo entre los miembros de mi equipo y facilitar la comunicación horizontal.
  • Llega a la convicción íntima de que es tan bueno que sus recursos individuales no pueden seguir siendo mejorados y que por supuesto no se pueden alcanzar mejores resultados que los que está consiguiendo hasta el momento.
  • La inadecuada selección de los colaboradores del proyecto bien por falta de conocimiento de las actividades básicas necesarias para su consecución, bien por no seleccionar ni asignar tareas o áreas de trabajo en función de puntos fuertes.



La falta de precisión a la hora de comunicar los objetivos o el resultado o el estado futuro deseado.

  • La falta de compromiso personal por parte de los colaboradores.
  • La falta de motivación. El directivo se ocupa de materias propias del ámbito de trabajo de los colaboradores, define las tareas y la forma en que éstas se han de realizar.

miércoles, 13 de mayo de 2015

Organización del espacio en la tienda

Una mejor planificación y control de las mercancías y un ambiente de compras más personalizado son algunas razones importantes para reunir a las mercancías en algún tipo de grupo natural.



 Una agrupación lógica de las mercancías ayuda a los consumidores a encontrar, comparar, seleccionar, las mercancías adecuadas a sus necesidades. Los criterios de agrupación más comunes en la venta al detalle son:


  • Grupos funcionales: los productos se clasifican de acuerdo con su uso final, zapatos niños, señoras.
  • Grupos para diversos consumidores: se clasifican según su atractivo para un grupo de consumidores meta, quienes comparten intereses y opiniones comunes que influyen en su comportamiento de compra, librería organizada por temas, ciencia ficción, arte.
  • Grupos según el fabricante: es la distribución de la mercancía por marcas, toda o parte de una tienda podría exhibir diferentes marcas nacionales o de diseñadores.
  • Grupos para diversos estilos de vida: es la distribución del surtido de las mercancías con el propósito de satisfacer las necesidades de consumidores que poseen características y estilos de vida similares, actual, clásico, moderado.
  • Grupos de exhibición: es la organización de las mercancías en áreas según las necesidades exhibición y almacenamiento, alimentos secos, frescos, congelados.
  • Grupos según las características del producto: es la creación de grupos de productos basada en tamaños, colores, materiales y precios, algunas tiendas de descuento agrupan por precio 1,99, 2,99.



Las agrupaciones de mercancía deben asegurar que el cliente comprende y aprecia la organización, y que el agrupamiento de aquéllas concuerda con los principios operativos eficientes.



martes, 5 de mayo de 2015

La atmósfera de la tienda

La atmósfera de la tienda es el efecto general, estético y emocional, creado por las características físicas de la tienda; es toda la experiencia sensorial que ofrece. Los consumidores actuales sin importar cuáles sean sus principales motivos para comprar, se sienten atraídos hacia los ambientes de compra seguros, atractivos y cómodos.



El análisis siguiente describe la manera en que podemos usar atractivos sensoriales para crear una imagen favorable de la tienda.

Atractivo visual: puede considerarse como el proceso de trasmisión de los tres estímulos principales, el tamaño, la forma y el color. Las relaciones visuales son las interpretaciones mentales de los estímulos visuales que consisten en la armonía, el contraste y la discrepancia.

Atractivo del sonido: el sonido puede mejorar o deteriorar el ambiente de compra de una tienda. Al planificar las instalaciones de una tienda, es tan importante evitar sonidos indeseables como crear sonidos agradables.


Atractivo de las fragancias:sucede algo parecido al atractivo del sonido, como evitar olores desagradables y crear fragancias agradables. Los clientes perciben como mejores las mismas mercancías expuestas  en una tienda que utiliza fragancias.

Atractivo del tacto: para la mayor parte de los productos, la inspección personal (manejar, apretar y abrazar), es un requisito previo a la compra.

Atractivo del sabor: para algunos comerciantes el hecho de ofrecer el atractivo del sabor podría ser una condición necesaria para la compra, por ejemplo alimentos especiales que utilizan el atractivo del sabor como argumento de venta.



martes, 28 de abril de 2015

Por qué compran los consumidores, factores sociales.

La congruencia con las expectativas del grupo es un elemento básico del comportamiento humano. Gran parte de lo que hacemos tiene el propósito de ganar la aceptación de otras personas, y esto se logra con nuestro comportamiento de compra. Compramos ciertos productos, seleccionamos marcas en particular y frecuentamos determinadas tiendas porque deseamos la aprobación y el apoyo de los demás.





La importancia de las influencias del grupo en el comportamiento de compra individual es grande, siendo los principales, la familia, los grupos de referencia, la clase social y la cultura.

La Familia: las influencias familiares sobre el comportamiento de compra individual tienen su origen desde la niñez. En forma consciente o inconsciente, las personas adoptan muchas de las actitudes, valores, principios morales y manera de hacer las cosas. Cada miembro puede tener un rol en el proceso de compra; iniciador, usuario, decisor, influenciador, comprador.

Grupos de Referencia: es aquel que sirve como modelo o patrón del comportamiento y de las actitudes del individuo. Las influencias del grupo de referencia sobre el comportamiento de compra varía según el producto y la marca, la  compra de ropa y automóviles, reciben una gran influencia de los grupos de referencia.



Clase Social: nos guste o no, todos estamos clasificados por lo menos ante los ojos de los demás, de acuerdo con una serie compleja de criterios; cuánto ganamos a qué nos dedicamos, formación, dónde vivimos, etc.

Cultura: es la suma total de conocimientos, actitudes, símbolos y patrones de comportamiento compartido por un grupo de personas y trasmitidos de una generación a otra. Son un factor determinante del comportamiento humano.




martes, 21 de abril de 2015

Por qué compran los consumidores, factores personales.


La personalidad, el autoconcepto, el estilo de vida y la posición de una persona en el ciclo de vida son factores personales que afectan a su comportamiento de compra.



La Personalidad: por su naturaleza compleja quizá se define mejor en términos generales, un patrón de respuesta general utilizado por los individuos para enfrentarse a su medio ambiente. Por lógica, la existencia de un rasgo específico de la personalidad afectará el comportamiento de compra de un individuo. Por ejemplo, un individuo con una personalidad pesimista abordará las situaciones de compra con una gran cantidad de dudas.

Autoconcepto: son  la serie de percepciones que tenemos de nosotros mismos dentro de un contexto social. Cada individuo tiene una apreciación general de sus capacidades y características y la forma en que éstas se perciben dentro de un ambiente social. El autoconcepto consiste en cuatro partes: la persona real, la persona ideal, la imagen del espejo y la autoimagen.



Estilos de vida: se define como el modo de vida de los consumidores. Esa manera de vivir tiene su origen en las necesidades, percepciones y actitudes de los individuos; como tal, representa un perfil de comportamiento de la constitución psicológica del individuo. La forma en la que los consumidores eligen vivir es también un reflejo de las influencias que ejercen los miembros de la familia, los compañeros y otros grupos.

Ciclo de vida: es una descripción de los cambios que ocurren en el perfil demográfico, psicográfico y de comportamiento de un individuo durante el transcurso de su vida, presentando nueve etapas. Las diferencias en el comportamiento de compra del consumidor se explican por medio de consideraciones prácticas, las familias con hijos compran juguetes.




jueves, 16 de abril de 2015

Por qué compran los consumidores, factores psicológicos.

El campo de la psicología ha contribuido extraordinariamente a los esfuerzos del mercadólogo en su búsqueda de explicaciones sobre los motivos del comportamiento del consumidor. La motivación, la percepción, el aprendizaje y la actitud son cuatro factores psicológicos importantes que influyen en la toma de decisiones de los consumidores.



Motivación: antes de cualquier acción, incluso de compra, está el proceso mental de la motivación. Está se inicia con la estimulación de necesidades, con lo que generan las tensiones que conducirán al individuo a realizar las acciones dirigidas hacia una meta.

Percepción: la manera en que los consumidores motivados llevan a cabo el proceso de compra depende, en parte, de sus percepciones de la situación de compra. La percepción es el proceso mediante el cual los consumidores otorgan un significado a los estímulos de entrada, a través de la formación de imágenes mentales de personas, lugares y objetos. La percepción de un individuo es su manera de ver el mundo.




Aprendizaje: la extensión lógica del proceso motivador y perceptual es el aprendizaje. Una gran parte del comportamiento humano es aprendido. El grado en el que un individuo aprende de ese mecanismo de estímulo respuesta depende de tres factores : refuerzo, repetición y participación.

Actitud: es una orientación mental evaluadora que predispone al individuo a responder de cierto modo. Las personas emplean sus actitudes como mecanismos evaluadores para establecer juicios y como mecanismos de orientación que enfocan ese juicio en personas, lugares, cosas o eventos en particular.



martes, 7 de abril de 2015

El estilo de Dirección Afiliativo

El estilo afiliativo motiva a los empleados porque les apoya durante los períodos muy rutinarios o de mucho estrés. Al centrarse estratégica y explícitamente en el elemento humano de una situación, este estilo tiene éxito para conseguir un buen desempeño.




Cuando utiliza este estilo el directivo:

  • Se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
  • Pone menos énfasis en la dirección de tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades y preocupaciones de los colaboradores.
  • Presta atención a toda persona e insiste en las cosas que mantienen a las personas felices.
  • Aprovecha las oportunidades para dar feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
  • En ocasiones, recompensa las características personales tanto como el desempeño en el puesto.



El estilo afiliativo es menos eficaz :


  • Cuando el rendimiento de los colaboradores es inadecuado y hay que darles feedback negativo para que mejoren.
  • En situaciones complejas o de crisis en la que se necesitan control y direcciones claras.
  • Con colaboradores que están orientados a la tarea o poco interesados en mantener una relación cordial con su superior.



Dificultades en la Empresa Familiar



El conocimiento de estas dificultades, comunes a muchas empresas familiares es valioso por doble partida, contribuye a desdramatizar una realidad que muchas veces se percibe como única y el conocimiento de las dificultades más probables que los empresario familiares se van a encontrar en el camino ayuda a anticipar escollos y prepararse para superarlos.





  • Estructuras organizativas confusas: el crecimiento del negocio estrechamente ligado a la composición familiar resulta en estructuras organizativas confusas y distribución de responsabilidades poco funcional.
  • Luchas internas y drama de sucesión: en la percepción de los empresarios familiares los problemas más importantes son de índole psicológica y giran en torno a conflictos personales entre distintos miembros de la familia.
  • Confusión entre propiedad y dirección: suele darse felizmente en la figura del emprendedor durante la época de fundación, sin embargo, en fases posteriores se hace más difícil.
  • Mayor riesgo en los sistemas de decisión: la concentración del poder de decisión y la ausencia de controles, si bien propician una gran rapidez de respuesta, implican también un mayor riesgo.
  • Criterios no empresariales en la gestión de personas: cuando varios miembros de la familia trabajan en el negocio familiar, es difícil por parte de los gestores sustraerse a su papel de hermanos, padres..., y acaban utilizando criterios no empresariales en la asignación de responsabilidades, en la promoción y en la retribución de sus familiares.
  • Dificultad en atraer y retener a buenos profesionales: con frecuencia las personalidades dominantes y autocráticas de los fundadores y la falta de claridad e independencia de actuación en los roles actúan como factores disuasorios a la hora de atraer y retener a ejecutivos competentes no vinculados a la familia.
  • Dificultad en equilibrar la necesidad de liquidez: para equilibrar la necesidad de efectivo de la empresa y las demandas de liquidez de la familia, sobre todo en aquellos casos en los que la familia posee altas expectativas en cuanto a la liquidez aportada por el negocio "empresa mina".
  • Dificultad de contar con capital  para crecer: para muchas familias el control total de la propiedad parece ser un principio sagrado, y crecer sin diluir la participación de la familia en el capital es difícil.
  • Elevado índice de mortalidad: el resultado de las dificultades mencionadas, es el reducido promedio de vida de las empresas familiares, que según todas las estimaciones, es la mitad del que se logra en las empresas no familiares.


martes, 31 de marzo de 2015

Ventajas competitivas de la Empresa Familiar



En la realidad de la empresa familiar coexisten dos lógicas: la familiar-afectiva y la empresarial-racional y ambas esferas han de ser reconocidas y comprendidas.

Cualquier aproximación a la empresa familiar, tanto si es para propiciar su creación, mejorar su profesionalización, su crecimiento y rentabilidad o facilitar su continuidad, necesariamente ha de partir del reconocimiento de la complejidad de sus relaciones humanas, de las fuertes reacciones emocionales que éstas provocan, y de sus impacto en las decisiones y actuaciones empresariales.



Ventajas competitivas:


  • Perspectiva a largo plazo: actúa con una visión estratégica a largo plazo, procurando maximizar la riqueza de los accionistas, incluso los de las siguientes generaciones.
  • Unidad y compromiso: la unidad entre los miembros de la familia, la voluntad de seguir juntos y el compromiso con ideales y metas comunes motiva a los miembros de la familia empresaria a dar lo mejor de sí mismos, sin escatimar dedicación ni sacrificio personal.
  • Énfasis en la calidad: el buen nombre y prestigio depende de la calidad percibida de sus productos y servicios. El trato personalizado y el compromiso a largo plazo con sus clientes.
  • Poca burocracia, flexibilidad y rapidez: la concentración de poder de decisión y la escasa burocracia, permiten la rápida adopción de decisiones.
  • Fuerte sentido de responsabilidad hacía la sociedad local: la vinculación familiar al entorno geográfico donde la empresa opera potencia el compromiso con la sociedad local.
  • Trato leal a los empleados: la continuidad de los empresarios familiares en el control y dirección de la empresa propicia relaciones justas y leales con sus empleados que con frecuencia responden con la misma moneda.
  • Independencia de acción: falta de presión por parte de accionistas públicos para obtener resultados a corto plazo.
  • Aversión a la deuda: tienden a evitar el endeudamiento, financiando internamente las inversiones.
  • Inclinación a reinvertir dividendos: libres de presiones para dar resultados a corto, la tendencia a reinvertir dividendos hace a las empresas familiares más resistentes cuando se atraviesan tiempos duros.
  • Entrenamiento temprano de los miembros de la familia: el amplio "expertise" de los miembros de la familia más veteranos permite una trasmisión temprana de los conocimientos a la siguiente generación.
  • Conservación del espíritu innovador y emprendedor: el fundador de la empresa suele mantener el afán innovador a lo largo de su vida laboral, y en ocasiones este espíritu se trasmite a la siguiente generación.