Sentimientos ambivalentes ante la evaluación del desempeño

Cuando el rendimiento ha sido bueno, cuando evaluador y evaluado tienen una relación abierta, cuando las promociones o los aumentos de sueldo son abundantes, cuando se dispone de todo el tiempo necesario para la preparación y los comentarios, en resumen siempre que es un placer, la evaluación del rendimiento es fácil de hacer. Sin embargo, la mayoría de las veces, y en especial cuando más falta hace y cuando más difícil es, por ejemplo, un rendimiento inferior al esperado, la evaluación se niega a funcionar correctamente.

La evaluación del rendimiento individual es una parte inevitable de la vida de una organización. Todo el mundo es evaluado constantemente, por su jefe, sus compañeros y sus colaboradores. Una gran parte de la evaluación es informal, pero la mayoría de las organizaciones tienen un sistema de evaluación formal concebido para recoger información sistemática sobre el rendimiento de los empleados. El sistema formal suele incluir un formulario en el que el evaluador indica sus evaluaciones de los rendimientos de sus evaluados. El formulario puede ser una hoja de papel en blanco en la que el evaluador anota sus opiniones, una guía parar fijar objetivos y comprobar su consecución, a lo que normalmente se hace referencia como dirección por objetivos, o una serie de puntuaciones sobre cómo se desenvuelve el evaluado en su puesto de trabajo. Independientemente del formato, las evaluaciones se convierten en parte del expediente formal del colaborador y se usan para tomar decisiones acerca de su retribución o su trayectoria profesional. Normalmente se espera que los evaluadores se reúnan con el evaluado una vez al año para comentar la evaluación.

Por diversas razones muy importantes, casi todas las organizaciones disponen de sistemas de evaluación, ya que son una fuente de datos necesarios para la planificación y un medio para influir sobre en rendimiento de los colaboradores y cumplir con la obligación moral de hacer que las personas conozcan cuál es su situación.

A pesar de su valor, tanto directivos como colaboradores parecen tener opiniones ambivalentes acerca de los sistemas de evaluación del rendimiento. Los directivos reconocen la evaluación como una herramienta potencialmente útil para mejorar el rendimiento de los colaboradores y la eficacia de su unidad organizativa; pero también tienen la sensación de que la evaluación del rendimiento implica inherentemente cierto peligro para la motivación de sus colaboradores y su relación con ellos. Al igual que sucede al pagar impuestos, la evaluación del rendimiento es algo a lo que los directivos se sienten obligados, pero que en realidad no les gusta hacer. Por otro lado, los colaboradores quieren y a menudo, información feedback sobre cómo lo están haciendo, porque quieren saber cuál es su situación, pero prefieren la información que coincide con la imagen que tienen de sí mismos como personas de gran rendimiento. Así pues, tanto los directivos como los colaboradores tienen sentimientos ambivalentes acerca de la evaluación y comparten una tendencia natural a limitar o evitar tratar los aspectos negativos del procedimiento.

La evaluación del rendimiento es a la vez un sistema de documentos y procedimientos diseñados por la organización para que los usen sus directivos, y un proceso interpersonal en el que el evaluador y evaluado se comunican e intentan influirse mutuamente. Muchos de los problemas en la evaluación del rendimiento se derivan del propio sistema: los objetivos a los que pretende servir, el sistema administrativo que lo impregna y las formas y procedimientos que configuran el mismo.

Organizativamente la evaluación es un elemento importante en el sistema de información y control de las organizaciones más complejas, ya que proporciona una información sobre el rendimiento de los miembros de la organización que se usa en las decisiones sobre puestos de trabajo, promociones, desvinculaciones y remuneración. No disponer de la persona adecuada para cubrir un cargo importante puede ser un grave problema para la organización. Un sistema de evaluación puede ayudar a localizar a las personas con potencial, de manera que se les pueda asignar a los puestos más adecuados para su desarrollo. Recursos humanos es el responsable de coordinar estas actividades, y el sistema de evaluación del rendimiento le sirve para este fin.

Las conversaciones entre evaluador y evaluado sobre rendimiento, también pueden estar dirigidas a influir sobre el comportamiento y el rendimiento de las personas. Esto es así en los sistemas de dirección por objetivos, así como en diversos sistemas de puntuación del rendimiento. El proceso de influencia sobre el comportamiento es importante, tanto para el desarrollo de los colaboradores de la organización como para la obtención de resultados de los que ellos son responsables. El proceso de evaluación del rendimiento puede contribuir a motivar a los empleados, a señalar los cambios necesarios en la manera de hacer y a cultivar y desarrollar la capacidad necesaria ahora y en el futuro. Es una herramienta primordial para cambiar el comportamiento de las personas.

Por tanto desde el punto de vista de la organización, la evaluación tiene dos grupos de objetivos:

1º Grupo, objetivo de la evaluación:

•  Informar al evaluado sobre su situación. 
• Desarrollar datos válidos para decisiones de compensación y promoción, y proporcionar un medio para comunicar estas decisiones.
• Ayudar a la organización a tomar decisiones para desvincular y conservar colaboradores, y proporcionar un medio de comunicación para informar a los colaboradores del alto/bajo rendimiento.

2º Grupo, objetivos de asesoramiento y desarrollo:

• Asesorar y preparar a los colaboradores de manera que desarrollen su rendimiento y su potencial futuro.
• Desarrollar el compromiso con la organización, comentando las oportunidades en la carrera profesional y planificando dicha carrera.
• Motivar a los colaboradores con el reconocimiento y el apoyo.
• Reforzar las relaciones evaluador/evaluado
• Diagnosticar problemas individuales y de la organización.

Lo más importante que se puede observar en esta lista es que hay muchas metas y que están en conflicto. Cuando los objetivos  son la evaluación, los evaluadores emplean el sistema como una herramienta para emitir juicios difíciles que afectan al futuro de sus evaluados. Cuando comunican estos juicios, deben justificar su evaluación respondiendo, o anticipándose, al desacuerdo del evaluado. El resultado puede ser una relación hostil, con falta de atención o pérdida de confianza, condiciones que van en contra de los objetivos de asesoramiento y desarrollo de la evaluación. Cuando el objetivo es el asesoramiento y desarrollo, los evaluadores deben representar el papel de alguien que ayuda. Y si quieren ayudar, tienen que escuchar, hacer que los evaluados expliquen sus problemas y comprendan sus puntos débiles. El hecho de que se necesiten procesos de comunicación diferentes para alcanzar las metas en conflicto de la evaluación del rendimiento genera problemas difíciles para el evaluador.

Los objetivos del evaluado, al igual que la organización el colaborador tiene metas contradictorias en la evaluación. Las personas quieren información sobre su rendimiento porque les ayuda a conocerse a sí mismos. La situación de evaluación del rendimiento es una oportunidad para obtener dicha información y saber cómo van progresando. Si esta información es favorable, contribuye a satisfacer sus necesidades de ser competentes y sentirse bien psicológicamente; si no lo es, tienden a sentirse fracasados, y a menudo la información resulta difícil de aceptar. Por tanto, incluso cuando las personas de una organización piden, y a veces exigen, información, en el fondo esperan recibir una información que reafirme el concepto que tienen de sí mismos.

Cuando recompensas como la remuneración y la promoción dependen de la evaluación, los colaboradores tienen otra razón más para querer evitar las evaluaciones desfavorables. Puede ser que resten importancia a los problemas o, incluso, que los nieguen. A menudo, sin darse cuenta, las personas se pueden presentar a sí mismas desde un punto de vista favorable  para conseguir de la organización recompensas.

Hay unos conflictos evidentes entre la voluntad de desarrollo de las personas y su deseo de recompensas e información que corresponden a la imagen que tienen de sí mismos. El desarrollo personal exige estar abierto a la información y una auténtica receptividad ante otras maneras alternativas de ver las funciones del puesto de trabajo. Los evaluados deben estar dispuestos a bajar sus defensas y a considerar aceptar la opinión del superior sobre su rendimiento, adoptando una actitud de exploración acerca de su rendimiento y de lo que se podría hacer al respecto. Pero esta mentalidad abierta no siempre funciona para lograr el objetivo del evaluado de obtener aumentos de sueldo, primas y promociones cuando éstas son escasas.