Creando una cultura de liderazgo

A pesar de la creciente importancia del liderazgo para el éxito empresarial, las experiencias en el trabajo de la mayor parte de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. No obstante, la mayoría de las empresas han demostrado de forma consistente una capacidad para desarrollar a ciertas personas como directivos-lideres. La contratación de personas con potencial para el liderazgo es sólo el primer paso. Es igualmente importante dirigir sus modelos de actividad profesional. Las personas que resultan ser efectivas en grandes funciones de liderazgo comparten con frecuencia un cierto número de experiencias profesionales.

Tal vez la más típica y más importante es haber tenido que enfrentarse a retos significativos en las primeras etapas de su carrera profesional. Los lideres han tenido casi siempre oportunidades para realmente tratar de liderar, asumir riesgos y aprender tanto de los triunfos como de los fracasos. Este proceso de aprendizaje parece esencial para el desarrollo de una amplia variedad de habilidades y perspectivas de liderazgo. También enseña a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para producir cambios.

En una etapa posterior de sus carreras profesionales sucede algo, igualmente importante, que tiene que ver con la ampliación de horizontes. Las personas que proporcionan liderazgo en puestos importantes siempre han tenido una oportunidad, antes de llegar a esos cargos, de crecer más allá de los estrechos horizontes que caracterizan la mayor parte de las carreras profesionales en las empresas. Esto es generalmente consecuencia de ampliaciones laterales del ámbito profesional o de promociones tempranas a posiciones de amplitud poco usual. Los conocimientos adquiridos de esta forma parecen ser utilidad para todos los aspectos del liderazgo. Lo mismo hace la red de relaciones que se adquiere tanto dentro como fuera de la empresa. Cuando un número suficiente de personas dispone de oportunidades como esas, las relaciones que se establecen contribuyen también a crear las potentes redes informales, que se necesitan para dar soporte a las iniciativas de liderazgo múltiple.

Las empresas que llevan a cabo el proceso de desarrollo de líderes de una forma superior a la media dan una gran importancia a la creación de oportunidades y retos para los empleados relativamente jóvenes. En muchos negocios la clave es la descentralización. Por definición, la descentralización coloca las responsabilidades en escalones inferiores de la organización y, en este proceso, crea más oportunidades en los escalones inferiores. Otras empresas crean tantas pequeñas unidades como le es posible de forma que haya muchas posiciones atractivas de dirección general a niveles inferiores.

En algunas ocasiones, estas empresas desarrollan oportunidades adicionales insistiendo en el crecimiento a través de nuevos productos o servicios. Esto estimula el lanzamiento de pequeñas nuevas aperturas, que, a su vez, ofrecen centenares de oportunidades de probar personas con potencial para el liderazgo.

Estos procedimientos pueden, casi por sí mismos, preparar a las personas para posiciones de liderazgo de pequeña o mediana importancia. Pero el desarrollo de personas para posiciones de liderazgo importantes requiere más trabajo por parte de los directivos senior y, con frecuencia, durante un período de tiempo largo. Este trabajo empieza con un esfuerzo para identificar a las personas con un gran potencial de liderazgo en los primeros estadios de su vida profesional, y determinar lo que será necesario hacer para completar su desarrollo.

Vale la pena insistir en que no hay nada mágico en este proceso. Los métodos utilizados por las empresas que tienen éxito son sorprendentemente simples y directos. Hacen todo lo posible para que la gente que ocupa cargos de base en la organización sean conocidos por la alta dirección. Los directivos senior juzgan entonces por sí mismos quiénes tienen potencial y cuáles son sus necesidades de desarrollo. Los directivos discuten también entre ellos sus conclusiones a fin de llegar a juicios más precisos.

Armados con un claro sentido de quienes tienen potencial de liderazgo y de las habilidades que deben desarrollar, los directivos de esas empresas emplean tiempo en planificar ese desarrollo. En algunas ocasiones esto se hace como parte de un plan formal de sucesión o un proceso de desarrollo de alto potencial, con frecuencia es más informal. En cualquier caso, el ingrediente clave parece ser una apreciación inteligente de las oportunidades factibles de desarrollo que convienen a las necesidades de cada candidato.

A fin de animar a los directivos a participar en estas actividades, los negocios bien liderados tienden a reconocer y recompensar a la gente que contribuye con éxito al desarrollo de líderes. Esto rara vez se hace como parte de una fórmula de retribución o compensación formal, simplemente porque es muy difícil medir estos logros con precisión. Pero constituye un factor importante en las decisiones de promoción, especialmente a los niveles más altos, y eso parece establecer una diferencia muy importante. Cuando se les dice que su promoción dependerá hasta cierto punto de su capacidad de desarrollar lideres, incluso las personas que sostienen que el liderazgo no puede desarrollarse encuentran una manera de hacerlo.

Estas estrategias ayudan a crear una cultura corporativa en la que la persona valora un fuerte liderazgo y lucha para crearlo. De la misma forma que necesitamos más personas que proporcionen liderazgo en las complejas organizaciones que dominan hoy nuestro mundo, también necesitamos más gente que desarrolle las culturas que crearán ese liderazgo. La institucionalización de una cultura centrada en el liderazgo es la acción culminante del propio liderazgo.