Conflictos en la evaluación del desempeño

El conflicto se plantea en el intercambio de información válida. Siempre que los evaluados vean que el proceso de evaluación tiene una influencia importante sobre sus recompensas (remuneración, reconocimiento), su carrera profesional (promociones y reputación) y su autoimagen, serán reacios a entrar en el tipo de diálogo abierto necesario para una evaluación válida y para el desarrollo personal. Cuanto más deficiente sea el rendimiento del evaluado en cuestión, más serio será el conflicto potencial y menos probable el intercambio de información.

La evaluación del rendimiento funciona bien en el caso de las personas con buen rendimiento y que están dispuestas a dar y recibir datos válidos. No funciona bien y es muy desagradable cuando la persona tiene un rendimiento deficiente y los conflictos entre sus propios intereses y los de la organización son serios.

Los problemas de la evaluación del rendimiento

La ambivalencia y la actitud evasiva, los evaluadores se sienten incómodos porque su papel en la organización les coloca en una posición de ser a la vez juez y jurado, deben tomar decisiones que afectan de manera significativa a las carreras profesionales y a la vida de las personas. La mayoría de los directivos no están entrenados para hacer frente a las situaciones interpersonalmente difíciles que es probable que surjan cuando la información es negativa. Esto es especialmente un problema porque a los directivos les gustaría mantener buenas relaciones con sus colaboradores para que todo fuera bien en el desempeño de sus funciones. 

Si no son abiertos con sus colaboradores, el hecho de saber que no han sido totalmente sinceros les impide tener con ellos una relación de confianza mutua. Al mismo tiempo los colaboradores quieren discutir los aspectos negativos de su rendimiento, de manera que puedan mejorar y desarrollarse, pero no quieren poner en peligro las promociones, la remuneración ni su propia autoimagen. El resultado es que no se produce una evaluación real o, lo que es más probable, se llega únicamente a una somera evaluación que sólo roza la superficie.

La información y la actitud defensiva, el conflicto entre los objetivos de evaluación de la organización y sus objetivos de asesoramiento y desarrollo tienden a poner al evaluador en los papeles incompatibles de alguien que juzga y alguien que ayuda. Algunos evaluadores se sienten obligados a cumplir su papel en la organización como juez, comunicándole al evaluado todas las facetas de su evaluación. Quieren estar seguros de cumplir su obligación de hacer saber al evaluado cuál es su situación detallándole todas las deficiencias de su rendimiento. Esto puede provocar resistencia por parte de los evaluados, al defenderse de las amenazas contra su autoestima. 

La actitud defensiva puede adoptar formas muy variadas. Los evaluados pueden echar la culpa de su rendimiento insatisfactorio a otros o a los hechos incontrolables; pueden cuestionar el propio sistema de evaluación o minimizar su importancia; pueden considerar inapropiada la fuente de datos; pueden disculparse y prometer hacerlo mejor, con la esperanza de abreviar su exposición a la información negativa; o pueden aceptar demasiado deprisa la información mientras interiormente niegan su validez o precisión.

Lo importante es que los evaluadores se encuentran comunicando su evaluación al evaluado al mismo tiempo que también intentan mantener un diálogo abierto y bidireccional que conduzca a un intercambio de información válida y al desarrollo. La actitud defensiva resultante puede adoptar la forma de abierta hostilidad y negaciones o puede estar enmascarada por la pasividad y la conformidad superficial. El evaluado, en ninguno de los casos, acepta realmente o comprende la información. Por tanto, son precisamente los evaluados que necesitan desarrollarse más quienes menos provecho sacan de la información.

Las actitudes evasivas y defensivas combinadas, la peor situación es aquella en que los problemas creados por la ambivalencia y la actitud evasiva frente a la evaluación del rendimiento se combinan con los problemas de la información proporcionada y la actitud defensiva. Esto puede pasar cuando los superiores ser sirven de una evaluación del rendimiento estandarizada para cumplir su deber como evaluadores. Su ambivalencia les conduce a evitar hablar de una manera directa y significativa sobre el rendimiento, pero, como tienen que cumplir su papel, van realizando una revisión mecánica, aunque completa, del formulario de evaluación detalladamente. De esta manera no se obtienen ni las ventajas de la actitud evasiva (es decir, mantenimiento de buenas relaciones y comodidad personal) ni las ventajas de la información precisa (es decir, la clara comprensión y el desarrollo), mientras que todos los problemas de la actitud evasiva y la actitud defensiva permanecen.

Soluciones a los problemas de evaluación

El dilema central en el proceso de evaluación es cómo mantener una conversación abierta sobre el rendimiento que satisfaga la necesidad de información que tiene el individuo y las necesidades de desarrollo de las  personas de la organización, evitando al mismo tiempo dañar la autoestima del individuo y su confianza en cuanto a las recompensas que le ofrece la organización.

Los problemas que hemos descrito se pueden enfocar de varias formas:

Separar evaluación y desarrollo, probablemente habrá menos actitud defensiva y un diálogo más abierto si el evaluador distingue sus papeles como persona que ayuda y persona que juzga. Se pueden celebrar dos entrevistas de evaluación del rendimiento independientes: una, centrada en la evaluación, y la otra, en el asesoramiento y el desarrollo. El diálogo abierto y dirigido a resolver los problemas, necesario para crear una buena relación y desarrollar los subordinados, tiene lugar en una época del año distinta que la de la reunión en la que el evaluador informa al evaluado sobre su evaluación global y las implicaciones de ésta para seguir en la empresa, así como para la retribución y la promoción. Esta distinción reconoce que un superior no puede ser simultáneamente alguien que ayuda y alguien que juzga, ya que el comportamiento necesario para un papel interfiere con el otro.

Elegir los datos de rendimiento apropiados, un evaluador puede minimizar las actitudes defensivas y evasivas centrando más estrechamente la información en comportamientos concretos o metas de rendimiento específicas. Una puntuación insatisfactoria de una característica tan amplia como la motivación es probable que se perciba como un ataque personal y podría amenazar la autoestima, es más probable que se preste más atención a la información sobre incidentes específicos o aspectos concretos del rendimiento en el trabajo que a las grandes generalizaciones, y también será más útil para el individuo en cuanto a cambiar su comportamiento. Por tanto, una conversación sobre la evaluación que se base en una puntuación de rasgos de la personalidad o del rendimiento en una ficha está condenada al fracaso, ya que conduce al evaluador a manifestaciones evaluadoras generales que amenazan al evaluado.

Algunas técnicas de evaluación pueden guiar al evaluador hacia observaciones más específicas sobre el comportamiento, una escala de puntuación, por ejemplo, pide a los evaluadores que indiquen el grado en que los evaluados cumplen determinados requisitos de comportamiento en sus trabajos. En el método de incidente critico, el evaluador registra ejemplos importantes de rendimiento eficaz o ineficaz. De forma similar, se pueden emplear varias técnicas de dirección por objetivos para guiar la conversación de evaluación hacia revisar logros específicos, un sistema de gestión del rendimiento completo debería incluir tanto las puntuaciones de la dirección por objetivos como las de comportamiento, la DPO es un medio para gestionar qué deberían hacer los evaluados, mientras que las puntuaciones del comportamiento son un medio para ayudarles a que vean cómo deberían hacerlo.

Las opiniones de los compañeros y subordinados proporcionan datos válidos sobre el rendimiento que puede ser que los evaluadores no tengan. Algunos colaboradores, motivados para reforzar su progreso profesional, son mucho más cuidadosos en sus relaciones laborales con la dirección que con sus compañeros o subordinados. Incorporar las opiniones en la conversación sobre desarrollo no sólo proporciona unos datos más ricos y más válidos, sino que también puede reducir la actitud defensiva en los subordinados que desconfían del director del sistema.

Evaluación hacia arriba, una de las dinámicas que más contribuye a las actitudes defensivas o evasivas es el carácter autoritario de la relación supervisor-subordinado. El simple hecho de que una persona sea jefe y el responsable de la evaluación la sitúa en un papel dominante y genera un comportamiento sumiso por parte del subordinado. Además, el jefe es quien administra y controla las recompensas. Para desarrollar el diálogo abierto y bidireccional necesario para el asesoramiento y el desarrollo de los colaboradores, hay que igualar el poder, o al menos hacer que esté más equilibrado durante la entrevista. La disposición del entorno físico puede contribuir a esta meta, pero la adopción de un proceso de evaluación de "puntúa a tu jefe" puede ser incluso más eficaz. Antes de la entrevista, al colaborador se le da un formulario en el que apuntar el rendimiento del supervisor, quedando bien entendido que estas puntuaciones y opiniones se comentarán en la reunión de evaluación.   

Una evaluación hacia arriba puede ayudar al evaluador a crear las condiciones necesarias para una entrevista de evaluación del rendimiento eficaz. A los evaluados les permite una auténtica participación en la entrevista de evaluación, así como la oportunidad de influir sobre una parte de su entorno, el cual, en definitiva, afecta su rendimiento. Por tanto, les hace más iguales y menos dependientes, aumentando su motivación para entrar en el proceso de evaluación con una mentalidad abierta. También ofrece al evaluador la oportunidad de servir de modelo de comportamiento no defensivo y demostrar la voluntad de entablar un diálogo realmente bidireccional, suponiendo que el evaluador sea capaz de actuar de forma no defensiva.

Eliminar el sistema de evaluación del rendimiento, una solución más radical para las organizaciones que tienen dificultades con la evaluación del rendimiento es eliminar por completo el sistema de evaluación formal.Todo sistema de evaluación formal lleva implícito una relación jerárquica. El sistema es diseñado y puesto en marcha por la empresa. A los evaluadores se les pide que den información cuando ellos no ven una necesidad urgente de hacerlo, y los evaluados reciben información cuando puede ser que no quieran o que no estén preparados para recibirla. Se puede aducir que los problemas con la evaluación del rendimiento se derivan principalmente de su contenido jerárquico, la motivación de los principales actores es una poderosa clave del éxito, las normas burocráticas no crean motivación, lo que crean es papeleo costoso.
Una organización podría eliminar el requisito de una evaluación formal a menos que el colaborador la solicitara o que el supervisor la iniciara para advertir a un colaborador o manifestarle un reconocimiento especial por un rendimiento destacado, en estas circunstancias, es probable que tanto el supervisor como el colaborador estén más predispuestos a efectuar el trabajo de la entrevista de evaluación.
La premisa en que se basa es que el buen rendimiento está principalmente en función del contexto organizativo y de gestión en que trabajan los colaboradores, no en el sistema de evaluación formal. El rendimiento de la mayoría de las personas probablemente será bueno si el contexto proporciona unas metas de actuación claras y rigurosa, un entorno de trabajo de apoyo y colaboración, en el que el logro de las metas se comente continuamente y se aporten los recursos necesarios para el logro de las funciones encomendadas. En estas circunstancias, la mayoría de los colaboradores tendrá un rendimiento muy bueno. Sólo un porcentaje relativamente pequeño de colaboradores tendrá un rendimiento muy bajo o merecerá un reconocimiento especial. Soló estos necesitaran una advertencia o un reconocimiento. La evaluación del rendimiento a petición de un colaborador requerirá un medio a través del cual el colaborador pueda apelar si el supervisor no quiere realizar una entrevista de evaluación o lo hace de forma ineficaz.

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