La naturaleza del liderazgo y el desarrollo de la autoridad.

Es mucho más fácil reconocer a un líder una vez ha desaparecido, todo el mundo le echa en falta. Sin embargo, a veces es francamente difícil reconocer la calidad del liderazgo en un directivo mientras está desempeñando aún sus funciones como directivo en la organización.

¿Cómo gestionar el cambio organizacional?

Toda actividad económica nace con el mercado. La empresa con su entorno forma un sistema, y este sistema está en constante cambio. El proceso de transformación de las organizaciones es por tanto dinámico y permanente, puesto que los mercados cambian. En todo caso, el cambio organizativo no puede ser desligado de su contexto.

En una negociación, qué estilo empleo

En la negociación hay varios estilos, pero básicamente me centraré en los dos más claros, el competitivo y el cooperativo. Para emplear un estilo u otro no hay recetas infalibles, si somos demasiado rígidos y no hacemos concesiones puede que la negociación se rompa. En cualquier caso, es preferible ser cooperativos en un primer momento, y si la negociación se tuerce, entonces pasar a competitivos. No hay que pecar por exceso ni por defecto. Según sea la situación utilizaremos un estilo u otro.

Qué hacer para tener éxito como CEO

Los buenos directivos saben que una actuación superior sostenida no puede establecerse mediante mejoras puntuales tales como las reestructuraciones, la reducción masiva de costes o las reorganizaciones. Su objetivo es evitar que surjan dicho tipo de situaciones y lo hacen mediante la orientación hacia seis áreas que constituyen la base del trabajo de todo director general.

El poder una fantasía infantiloide

La toma de conciencia de los límites del poder es signo de cierta madurez. No pocos tratamientos inadecuados del tema del poder, todos aquellos que ignoran la distinción entre poder y autoridad, parecen que hunden sus raíces en una concepción contraria, infantiloide, de esa compleja realidad. Suelen partir del supuesto implícito de que el poder representa la capacidad de una persona para configurar la realidad del modo que más le guste, que mejor satisfaga sus deseos. Y así el poder, si es lo suficientemente grande, lo puede todo.

Roles grupales, 9 facilitadores y 9 negativos.

En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad por parte de la persona, estaremos hablando de roles grupales definidos.

La delegación, barreras y obstáculos.

Muchos de los propietarios de negocios que también son directivos de los mismos, están orgullosos del hecho de haber construido sus organizaciones de la nada. Al comienzo, los empresarios muchas veces desarrollan todas las tareas del negocio. Esto es bastante razonable, pero conforme crece el negocio la situación se complica. Pueden creer que nadie más que ellos pueden hacer el trabajo, pero al contrario, esto puede llevarlos al fracaso.

Las empresas ante la corrupción

En estos últimos tiempos hemos podido comprobar las nefastas consecuencias derivadas de la corrupción, la divulgación de las acciones corruptas gracias a los medios de comunicación y a las redes sociales, ha servido para que todos seamos más conscientes, de la extensión y profundidad del fenómeno de la corrupción. En todas las economías, tanto en vías de desarrollo como avanzadas, las consecuencias nefastas que se derivan de ella para las personas, las empresas y los países, así como la importancia  de erradicar los comportamientos corruptos, como medio para ganar en justicia, eficiencia, solidaridad, libertad y democracia, ha dado lugar a un conjunto de acciones dirigidas a combatir la corrupción.

El director general y la actuación superior

Los buenos directores generales saben que una actuación superior sostenida no puede establecerse mediante mejoras puntuales como las reorganizaciones o la reducción masiva de costes. Su prioridad es evitar que surjan dicho tipo de situaciones. Y lo hacen orientándose principalmente a modelar el entorno laboral.

Creando una cultura de liderazgo

A pesar de la creciente importancia del liderazgo para el éxito empresarial, las experiencias en el trabajo de la mayor parte de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. No obstante, la mayoría de las empresas han demostrado de forma consistente una capacidad para desarrollar a ciertas personas como directivos-lideres. La contratación de personas con potencial para el liderazgo es sólo el primer paso. Es igualmente importante dirigir sus modelos de actividad profesional. Las personas que resultan ser efectivas en grandes funciones de liderazgo comparten con frecuencia un cierto número de experiencias profesionales.

Demasiado Dirigidas y poco Lideradas

Dado que la función del liderazgo es producir cambios, es fundamental establecer la dirección de ese cambio.

Establecer una dirección nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque a veces confundimos las dos. La planificación es un proceso de dirección, deductivo por naturaleza y diseñado para producir resultados ordenados, no un cambio. Establecer una dirección es más inductivo. Los líderes reúnen una gran variedad de datos y buscan ejemplos, relaciones y uniones que ayudan a explicar situaciones. Más aún, el aspecto concreto del liderazgo, que es el establecimiento de una dirección, no produce planes, crea visiones y estrategias. Estas describen un negocio, tecnología, o cultura corporativa en términos de lo que debería hacerse a largo plazo y articulan un posible camino para conseguir este objetivo.

Gobernando a los Directivos

Los resultados conseguidos por la empresa en la implantación de la estrategia dependen, como es natural, del acierto que se haya tenido en el diseño de su estructura de responsabilidades, es decir, en conseguir que se dé una intensa coherencia las responsabilidades definidas en la estructura y los objetivos a alcanzar formulados en la estrategia, pero la consecución de estos resultados depende en mucho mayor grado de las cualidades y calidad de la actuación de las personas que reciben los derechos de decisión, es decir, el encargo de desempeñar dichas responsabilidades.

El conocimiento principal activo de la empresa

En un momento de incertidumbres, de inestabilidad económica, de desigualdad social y cultural como el que atravesamos, solo una primera evidencia resulta incontestable: la riqueza no reside ya en el capital físico sino en la imaginación y la creatividad humana, en suma, en el conocimiento, que está llamado a constituir el principal activo de las empresas y de las organizaciones.

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él.

A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras puede ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados.

La rueda de las ventas al detalle

Una de las teorías más ampliamente reconocidas del cambio en las actividades detallistas es la rueda de las  ventas al detalle, que nos indica que la dinámica del cambio en el comercio detallista es un ciclo más o menos definido.

Comienza con el audaz nuevo concepto, la innovación y termina con su vulnerabilidad a la larga con la aparición de la siguiente persona que tenga una idea luminosa. Un examen cuidadoso de la teoría de la rueda revela tres fases distintas en cada ciclo y que se desarrollará un patrón cíclico durante cierto periodo, ingreso, maduración y vulnerabilidad.

Fase de ingreso: en la primera fase del ciclo, una organización detallista innovadora entra al mercado como competidor de precio y estatus bajos. Al reducir los gastos de operación a un mínimo, la nueva institución puede operar con un margen bruto bastante más bajo del que necesita su competencia. Los gastos de operación se suelen mantener a niveles bajos, al ofrecer servicios mínimos al cliente, proporcionar una atmósfera modesta de compras en términos de instalaciones exteriores e interiores, ocupar locales de renta baja y ofrecer mezclas limitadas de producto. Tradicionalmente el ingreso al mercado era más fácil para los detallistas que vendían productos de bajo margen y alta rotación.
Aunque los consumidores y los competidores consideran que la organización innovadora es de bajo estatus, sí logra una penetración en el mercado principalmente sobre la base del atractivo de sus precios. Cuando la nueva forma de ventas al detalle se ha convertido en un competidor establecido, entra a la segunda fase del ciclo.

Fase de maduración: los imitadores copian rápidamente la innovación como efecto del éxito en su aceptación por el mercado. Las acciones competitivas de estos seguidores obligan al negocio innovador original a diferenciarse participando en el proceso de maduración. La fase de maduración del ciclo significa la adopción de diversos cambios para mejorar y distinguir a las instituciones innovadoras. Éstos suelen asumir la forma de mejores instalaciones, ofrecer servicios esperados y exóticos además de los esenciales, ubicarse en zonas de mayores ingresos, frecuentemente se mejoran las líneas de productos para incluir artículos de alto margen con una orientación a la moda.
El resultado final de la fase de maduración es que la organización innovadora original se transforma en un negocio de mayor estatus y precios más elevados, con un margen bruto de operación requerido que es comparable con el de muchos competidores establecidos. En otras palabras, la organización innovadora alcanza su madurez, convirtiéndose en una organización detallista tradicional.

Fase de vulnerabilidad: con la madurez, la organización innovadora ya establecida entra en una fase caracterizada por un desequilibrio, conservadurismo, y una declinación en la tasa de rendimiento sobre inversiones. Con el tiempo el innovador original se vuelve vulnerable ante la siguiente persona que tenga una idea luminosa y que comience su negocio sobre una base de bajo costo, deslizándose debajo de la sombrilla de precios que han levantado los competidores maduros. El ingreso del nuevo innovador de bajo precio en el mercado detallista significa el término de un ciclo y el inicio de un nuevo ciclo competitivo.

En la práctica, la teoría de la rueda de las ventas al detalle se ha utilizado para explicar numerosos cambios en la estructura organizacional general de las ventas al detalle.

Dificultades en la Empresa Familiar

El conocimiento de estas dificultades, comunes a muchas empresas familiares es valioso por doble partida, contribuye a desdramatizar una realidad que muchas veces se percibe como única y el conocimiento de las dificultades más probables que los empresario familiares se van a encontrar en el camino ayuda a anticipar escollos y prepararse para superarlos.

• Estructuras organizativas confusas: el crecimiento del negocio estrechamente ligado a la composición familiar resulta en estructuras organizativas confusas y distribución de responsabilidades poco funcional.
• Luchas internas y drama de sucesión: en la percepción de los empresarios familiares los problemas más importantes son de índole psicológica y giran en torno a conflictos personales entre distintos miembros de la familia.
• Confusión entre propiedad y dirección: suele darse felizmente en la figura del emprendedor durante la época de fundación, sin embargo, en fases posteriores se hace más difícil.
• Mayor riesgo en los sistemas de decisión: la concentración del poder de decisión y la ausencia de controles, si bien propician una gran rapidez de respuesta, implican también un mayor riesgo.
• Criterios no empresariales en la gestión de personas: cuando varios miembros de la familia trabajan en el negocio familiar, es difícil por parte de los gestores sustraerse a su papel de hermanos, padres..., y acaban utilizando criterios no empresariales en la asignación de responsabilidades, en la promoción y en la retribución de sus familiares.
• Dificultad en atraer y retener a buenos profesionales: con frecuencia las personalidades dominantes y autocráticas de los fundadores y la falta de claridad e independencia de actuación en los roles actúan como factores disuasorios a la hora de atraer y retener a ejecutivos competentes no vinculados a la familia.
• Dificultad en equilibrar la necesidad de liquidez: para equilibrar la necesidad de efectivo de la empresa y las demandas de liquidez de la familia, sobre todo en aquellos casos en los que la familia posee altas expectativas en cuanto a la liquidez aportada por el negocio "empresa mina".
• Dificultad de contar con capital  para crecer: para muchas familias el control total de la propiedad parece ser un principio sagrado, y crecer sin diluir la participación de la familia en el capital es difícil.
• Elevado índice de mortalidad: el resultado de las dificultades mencionadas, es el reducido promedio de vida de las empresas familiares, que según todas las estimaciones, es la mitad del que se logra en las empresas no familiares.
  
  
  
  
  

Ventajas competitivas de la Empresa Familiar

En la realidad de la empresa familiar coexisten dos lógicas: la familiar-afectiva y la empresarial-racional y ambas esferas han de ser reconocidas y comprendidas.

Cualquier aproximación a la empresa familiar, tanto si es para propiciar su creación, mejorar su profesionalización, su crecimiento y rentabilidad o facilitar su continuidad, necesariamente ha de partir del reconocimiento de la complejidad de sus relaciones humanas, de las fuertes reacciones emocionales que éstas provocan, y de sus impacto en las decisiones y actuaciones empresariales.

Ventajas competitivas:

• Perspectiva a largo plazo: actúa con una visión estratégica a largo plazo, procurando maximizar la riqueza de los accionistas, incluso los de las siguientes generaciones.
• Unidad y compromiso: la unidad entre los miembros de la familia, la voluntad de seguir juntos y el compromiso con ideales y metas comunes motiva a los miembros de la familia empresaria a dar lo mejor de sí mismos, sin escatimar dedicación ni sacrificio personal.
• Énfasis en la calidad: el buen nombre y prestigio depende de la calidad percibida de sus productos y servicios. El trato personalizado y el compromiso a largo plazo con sus clientes.
• Poca burocracia, flexibilidad y rapidez: la concentración de poder de decisión y la escasa burocracia, permiten la rápida adopción de decisiones.
• Fuerte sentido de responsabilidad hacía la sociedad local: la vinculación familiar al entorno geográfico donde la empresa opera potencia el compromiso con la sociedad local.
• Trato leal a los empleados: la continuidad de los empresarios familiares en el control y dirección de la empresa propicia relaciones justas y leales con sus empleados que con frecuencia responden con la misma moneda.
• Independencia de acción: falta de presión por parte de accionistas públicos para obtener resultados a corto plazo.
• Aversión a la deuda: tienden a evitar el endeudamiento, financiando internamente las inversiones.
• Inclinación a reinvertir dividendos: libres de presiones para dar resultados a corto, la tendencia a reinvertir dividendos hace a las empresas familiares más resistentes cuando se atraviesan tiempos duros.
• Entrenamiento temprano de los miembros de la familia: el amplio "expertise" de los miembros de la familia más veteranos permite una trasmisión temprana de los conocimientos a la siguiente generación.
• Conservación del espíritu innovador y emprendedor: el fundador de la empresa suele mantener el afán innovador a lo largo de su vida laboral, y en ocasiones este espíritu se trasmite a la siguiente generación.
  
  
  
  
  

El Estilo de Dirección

Las tendencias actuales de mayor integración de sistemas, simplificación y agilización de procesos, además de la necesidad de aprender y mejorar continuamente, hacen que los equipos y por consiguiente la gestión de equipos sea un tema prioritario en muchas organizaciones.

Cabe destacar que de los factores que afectan el buen funcionamiento de un equipo (cultura organizativa, recursos, factores coyunturales, etc.) el que condiciona de una forma más directa los resultados de un equipo es la actuación del líder y su estilo de dirección.

El estilo de dirección se refiere básicamente al comportamiento que un directivo utiliza para planificar, motivar, organizar y controlar el trabajo de los miembros de su equipo, cómo les dirige, si les da feedback referente a su desempeño y actúa para reconocer y fijar límites a la actuación de los demás... Contempla cómo el directivo fija metas y estándares para el equipo, si desarrolla planes de acción a corto y largo plazo y si los comunica, su manera de desarrollar a los individuos que trabajan con él y cómo se relaciona con ellos.

Todo ello indica que no existe una única e idónea forma de dirigir un equipo, sino que existen varios estilos de dirección. Los comportamientos de liderazgo son innumerables, sin embargo se pueden agrupar en seis estilos de dirección, cada uno característico de un determinado patrón de gestión:

• Estilo Coercitivo: cumplir tareas de forma inmediata.
• Estilo Orientativo: dotar y orientar a los colaboradores hacia una visión a largo plazo.
• Estilo Afiliativo: crear armonía en el grupo (entre los colaboradores, entre el director y los colaboradores).
• Estilo Participativo: crear un compromiso entre los colaboradores y generar nuevas ideas e iniciativas.
• Estilo Imitativo: cumplir de forma inmediata con un alto nivel de excelencia.
• Estilo Capacitador: desarrollar a las personas a largo plazo.

Para lograr una buena gestión, el líder de un equipo (sea un equipo funcional, interdisciplinario, etc.) ha de saber comportarse de manera que utilice el estilo de dirección adecuado en el momento adecuado para mejor lograr sus objetivos. Los tres factores que condicionan su comportamiento son: el factor persona, el factor tarea y el factor entorno.

La competencia en las ventas al detalle

La competencia en las ventas al detalle es más compleja que el solo hecho de que existan dos tiendas similares que compitan entre sí. Las cuatro formas distintas de competencia en las ventas al detalle: intratipo, intertipo, vertical y entre sistemas.


La competencia intratipo, implica la competencia entre dos o más comerciantes que utilizan la misma estructura de negocios. Por ejemplo en un centro comercial regional, varias pequeñas tiendas independientes de ropa para señoras. También puede existir entre dos estructuras dentro de la misma organización de ventas.

La competencia intertipo, es la que se produce entre dos o más detallistas que utilizan tipos diferentes de estructuras para de negocios para vender el mismo tipo de producto.

La competencia vertical, es la que ocurre entre un detallista y un mayorista o fabricante, que trata de vender la mercancía al por menor a los clientes del detallista.

La competencia entre sistemas, es la competencia entre dos o más sistemas de mercadotecnia verticales, como pueden der McDonald´s y Burger King.

El nivel de competencia que enfrenta un detallista en cualquier área de mercado es una función del número, tamaño y calidad de los competidores dentro de esa área. Por lo común, el que enfrenta a algunos competidores pequeños está en mejores circunstancias que el detallista que debe competir contra un gran número de competidores pequeños o algunos competidores grandes.

Los nueve principios para la innovación ágil

Cómo crear valor en las compañías minoristas y de productos de consumo.

•  Enfatizar en la importancia de ser agiles. Liderar con coraje.

• Cultivar una cultura ágil de experimentación. Impulsar ideas y aceptar fracasos.

•  Pensar de manera sencilla, actuar rápidamente. Establecer objetivos claros y transparentes.

•  Identificar al equipo idóneo. Reuniendo tanto al equipo interno como a los socios externos adecuados.

•  Determinar el marco conveniente para cada colaboración. Entender las asimetrías y aplicar un Gobierno Corporativo adecuado.

•  Mantener una comunicación abierta y permanente. Alinear las expectativas y establecer las reglas de compromiso.

•  Adaptar los procesos y modificar las reglas en la medida de lo necesario. Evitar la rigidez en la planificación  de los proyectos.

• Definir y medir el éxito. Establecer parámetros para llevar a cabo revisiones del estado de la innovación, pero sin llegar a obsesionarse por con la perfección.

•  Repetir y trabajar de manera gradual. Integrar mecanismos para aprender rápidamente de las experiencias y fracasos, estar preparado para cambiar el curso y dar un giro.