Cómo prestar un servicio excepcional

Una competencia más fuerte y unos clientes más exigentes obligan a las empresas a prestar un servicio excepcional y, en última instancia, a ofrecer propuestas de valor diferenciadas de forma eficiente. Para lograrlo, las empresas necesitan innovar y mejorar continuamente sus modelos  de servicios, pero con una visión de conjunto que asegure la coherencia entre la estrategia y las operaciones, así como entre las necesidades de los clientes y colaboradores.

Prestar un buen servicio es fundamental para la mayoría de las empresas, pero es difícil conseguirlo y tarda tiempo en dar sus frutos. Por servicio entendemos el conjunto de la experiencia mediante la cual satisfacemos las necesidades de los clientes y creamos valor para ellos. Esta experiencia incluye no solo el producto que ofrecemos, sino también todo el proceso de la prestación del servicio, en el cual el cliente es un participante activo.

Estas características de intangibilidad, interactividad e inmediatez tienen importantes implicaciones para la gestión de los servicios. Además, complican el crecimiento y la gestión de las empresas de servicios, y hacen que para estas sea más difícil aprovechar las economías de escala que para las empresas que producen bienes o equipos.

Cuatro fases básicas para el desarrollo de un modelo de servicios:

• La primera fase es definir los clientes objetivo del servicio que se ofrece. 

• La segunda fase es especificar una propuesta de valor para estos clientes objetivo. 

• La tercera fase consiste en definir como vamos a ganar dinero vendiendo nuestra  propuesta de valor a nuestros clientes objetivo, es  decir,  se  centra en  la  pregunta de  cómo  vamos a generar valor de forma eficiente. 

• La cuarta y última fase se centra en el diseño del sistema de prestación del servicio propiamente dicho.

Definir el tipo de cliente y el mercado objetivo, es importante definir cuidadosamente los clientes a los que deseamos prestar nuestro servicio. Para ello, hemos de partir de que hay diferentes tipos de clientes, y un buen diseño del servicio requiere una segmentación adecuada de los clientes, teniendo en cuenta que cuanto más amplio sea nuestro mercado objetivo, más difícil nos resultará prestar un servicio excelente, ya que las necesidades y valoraciones de los clientes serán muy dispares e incluso, contradictorias. 

A este respecto, es fundamental llevar a cabo la segmentación no solo en términos comerciales o de marketing, sino también en términos del sistema de prestación del servicio. Suele ser útil también preguntarse a quiénes no queremos como clientes, ya que esto nos obliga a hacer una primera gran segmentación. 

Además, al diseñar el modelo de servicio, deben  tenerse en cuenta las características más relevantes de los segmentos del mercado objetivo, tamaño, perfiles psicodemográficos, etc., así como las experiencias y expectativas del servicio ofrecidas a cada uno de los segmentos escogidos.

Definir la propuesta de valor, una vez identificado el mercado objetivo y esbozadas sus características, el siguiente paso es diseñar la propuesta de valor. A la hora de gestionar los distintos elementos que crean valor para los clientes, es importante entender que sus valoraciones de estarán determinadas por sus expectativas y por su percepción del servicio recibido. Su satisfacción solo será positiva si su percepción supera sus expectativas. 

Satisfacción = valor percibido – expectativas

Tanto la percepción como las expectativas son subjetivos y dependen, en gran medida, del individuo, así como de las propuestas de los competidores. La ecuación anterior también refleja un peligro común: para atraer a los clientes, las organizaciones tienden a generar las expectativas más altas posibles, pero luego tienen que satisfacer o superar esas expectativas con la prestación real del servicio.

Además, incluso cuando el servicio prestado es siempre exactamente el mismo, el valor percibido variará en función de cada cliente, ya que las percepciones son siempre bastante personales. 

(resultados + proceso + valor emocional)

                                   Valor percibido= 

     (precio + incomodidades + incertidumbres)

Definir la estrategia operativa, puede decirse que la estrategia operativa se centra en la pregunta de cómo ganar dinero vendiendo nuestra propuesta de valor a los clientes objetivo, es decir, cómo generar más valor de lo que cuesta dar la prestación.

Obviamente, esta cuestión está estrechamente relacionada con el modo en que planeamos competir con otras propuestas de valor del mercado, ya que el valor que genera una organización siempre estará influido, de algún modo, por las alternativas disponibles para los clientes.

Al trasladar la propuesta de valor al modelo operativo de una organización, podemos tomar los siguientes tipos de decisiones:

• Elevar algunos atributos de la propuesta de valor por encima de los estándares de los competidores.
• Añadir a la propuesta de valor elementos nuevos que no se ofrecen por los demás competidores.
• Reducir los atributos de la oferta tradicional que el público objetivo no valora lo suficiente como para justificar los costes asociados.
• Eliminar completamente ciertos elementos que no encajan en la propuesta para el público objetivo o que no son valorados lo suficiente como para justificar sus costes.

Diseño de las operaciones de servicio, en consonancia con equilibrio entre los costes y la calidad del servicio, cuatro enfoques básicos que pueden orientar la estrategia de diseño del sistema de prestación del servicio:

• El primer enfoque se centra en la industrialización de los servicios, poniendo el énfasis en el papel de los procesos y la estandarización. Está, por tanto, muy centrado en  el coste del servicio.
• El segundo enfoque, delegación de autoridad en los colaboradores, está basado en hacer el mejor uso posible de los colaboradores al prestar el servicio. Este enfoque, por tanto, está más centrado en el incremento del valor percibido por los clientes, y pone el acento en los momentos de la interacción colaborador- cliente y en dar a los colaboradores más poder para decidir cuál es la mejor forma de servir a cada cliente en cada interacción del servicio.
• El tercer enfoque es el autoservicio. La idea básica es la de implicar directamente al cliente en actividades de prestación del servicio realizadas anteriormente por colaboradores. Bien implementado, este enfoque puede ayudar a potenciar el valor percibido  y  a reducir los costes.
• El cuarto y último enfoque, el uso de tecnología, incide en los otros tres ya que, dependiendo de cómo se aplique, puede ser una herramienta para mejorar la forma de aplicarlos. Con mucha frecuencia, la tecnología es un poderoso elemento facilitador del servicio, pero no debe convertirse en un fin en sí mismo. Su uso debe ser técnicamente posible y económicamente atractivo pero, lo que es más importante, tiene que estar en consonancia con la estrategia elegida.

Cualquier propuesta de servicio debe estar respaldada por el necesario sistema de operaciones, en el cual hay tres elementos fundamentales: los procesos del servicio, los recursos no humanos, equipos, infraestructuras, etc., y la contribución operativa de los colaboradores.

En el pasillo del cliente, cadena de actividades por las que pasa el cliente en el proceso de prestación del servicio, habrá momentos de interacción directa entre el cliente y el sistema de servicios de la empresa, a los que denominamos momentos de la verdad.

Este término se refiere a que todo lo que han preparado los colaboradores y todos los recursos que la empresa ha desplegado deben funcionar correctamente en ese preciso momento, ya que es entonces cuando se determina el nivel de satisfacción del cliente.

Un directivo puede decidir deliberadamente ofrecer un servicio uniforme a un grupo de clientes muy diverso, obteniendo como resultado que el servicio no satisface las expectativas de nadie.

Seguir la metodología no garantiza el éxito de un modelo de servicio, pero  puede servir de guía como análisis  de las  opciones y como reflexión. Puede ayudar a mantener alineadas las cuestiones estratégicas, operativas  y  las  necesidades  de  clientes y colaboradores. 

¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!

¡Un abrazo!