Los conflictos forman parte de la vida de la organización, es más, hay quien postula que sin ellos no es posible avanzar, seguir adelante. Pero algunas veces son tan intensos que ponen en peligro ya no sólo el trabajo diario, si no también la propia estructura de la empresa.
Una suspicacia, una instrucción mal dada, procedimientos poco claros, pueden llegar a producir, si no se tratan con rigor y rapidez, problemas estructurales en la empresa que minen su potencial productivo y den al traste con las relaciones humanas. Además, si a la tradicional competencia departamental se le suman agravios salariales, una mala relación con la Dirección, o problemas derivados de la autoridad, nos encontramos inexorablemente con un conflicto de dimensiones preocupantes para el funcionamiento de la empresa. Es bueno que se manifieste un conflicto cuando este está en fase de latencia o incluso en sus primeros momentos, por la oportunidad de tomar medidas y resolver el problema antes de que alcance mayores dimensiones.
Cuando analizamos los conflictos desde el punto de vista de la cultura organizativa, aparece el concepto de subcultura, que podemos definir como una parte de los miembros de la organización que interactúan identificándose como un grupo distinto y diferenciado de la empresa. Desde este punto de vista, serían las subculturas las que originarían gran parte de los conflictos.
Ante la existencia de conflictos, ¿cuál debe ser el papel que debemos desempeñar? En primer lugar hay que identificar la existencia de los mismos, así como realizar un análisis de urgencia para, posteriormente, actuar sobre ellos. Esta labor de prospección y detección de conflictos es una tarea extraordinariamente importante para la estrategia de la empresa.
TIPOS DE CONFLICTOS
Desde el punto de vista empresarial distinguimos los siguientes tipos de conflictos, acordes a la realidad organizativa:
Conflicto de procedimientos, en una empresa excesivamente burocratizada, pueden surgir problemas con los procedimientos establecidos. A veces cuando no está claro el mecanismo que hay que seguir para atender una queja, o cuando llega un nuevo colaborador a la empresa, se origina un principio de confusión que se suele solucionar con voluntarismo, buenas intenciones o decisiones rápidas, improvisadas. Estas decisiones, ante la ausencia de precedentes similares en la empresa, provienen de algunas personas, generalmente las más decididas. Los conflictos de procedimientos tienen su origen en la ausencia de normas claras y específicas de manejo de las situaciones y de la información.
Conflictos de jerarquía, con frecuencia los "puenteos" entre colaboradores y supervisores organizativos dan lugar a ese tipo de conflictos jerárquicos. El reparto de funciones y la especificación de las mismas en los perfiles del puesto a veces no se lleva a cabo con el acuerdo de todos los interesados. Sumado a ello, la necesidad de tomar decisiones urgentes en ausencia del responsable jerárquico de las mismas, o la toma de decisiones por parte de un supervisor que, al menos en primera instancia, correspondería al nivel inferior, provocan que afloren en la empresa conflictos jerárquicos.
Conflictos de conocimientos, cuando la persona no cuenta con los conocimientos necesarios para desarrollar la tarea, pueden originarse conflictos de diversos signos: desde la frustración por no saber, o no haber sido formado, hasta la irrupción de otros colaboradores" más listos" y que, sin que la tarea les corresponda orgánicamente, se erijan en salvadores de la situación. Los conocimientos requeridos para el desempeño del puesto de trabajo están en relación directa con la formación. Si, a la hora de establecer los perfiles del puesto de trabajo, se trabajan estos con rigor, se evitará en el futuro la aparición de este problema.
Conflictos tecnológicos, la digitalización en la empresa así como las sucesivas actualizaciones de los programas informáticos, originan una necesidad de puesta al día. Por ello, la empresa debe minimizar permanentemente el desfase tecnológico.
Conflictos de habilidades sociales, las capacidades o habilidades sociales de los colaboradores son un factor esencial para una relación interpersonal fluida y positiva. Algunas personas deberían mejorar sustancialmente su capacidad de escucha, su asertividad, su forma de decir las cosas, de pedir favores, de dirigirse a sus compañeros. Las organizaciones deben ser sensibles ante la carencia de estas habilidades, sobre todo por parte de sus directivos y personas claves. Una persona que sabe comunicarse con el resto, no sólo supone un activo humano valioso, sino que puede actuar como modelador de conductas entre sus compañeros y colaboradores.
Conflictos grupales, los equipos de trabajo, departamentos, grupos humanos, establecen también sus propias relaciones con el entorno. En este apartado se encuentran los conflictos interdepartamentales, pero sólo como una parte de todos los que pueden aparecer por el simple hecho de pertenecer a un grupo. Los conflictos grupales se dan estableciendo siempre una comparación, una relación de envidia, agravio, competencia, lucha..., con personas o grupos externos. También es un conflicto grupal aquel que se da entre un grupo humano y un miembro de este grupo. El rumor, como foco de conflicto, también tiene aquí sus mecanismos de expansión.
Conflictos personales, las personas de la organización arrastran sus problemas vitales. Desde los problemas conyugales y familiares, a los agravios retributivos, pasando por la incomodidad en el puesto de trabajo, sentimientos de culpa, y otros problemas relacionados con el psiquismo humano, los conflictos personales entran en una esfera de difícil, no imposible, resolución por parte de la organización.
Todos estos conflictos pueden existir y coexistir en una organización, la función de cualquier supervisor está inexcusablemente unida a la resolución o encauzamiento de los conflictos, para lo que habrá de dotarse de herramientas, métodos y en gran medida de información.
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
¡Un abrazo!
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