La rueda de las ventas al detalle

Una de las teorías más ampliamente reconocidas del cambio en las actividades detallistas es la rueda de las  ventas al detalle, que nos indica que la dinámica del cambio en el comercio detallista es un ciclo más o menos definido.

Comienza con el audaz nuevo concepto, la innovación y termina con su vulnerabilidad a la larga con la aparición de la siguiente persona que tenga una idea luminosa. Un examen cuidadoso de la teoría de la rueda revela tres fases distintas en cada ciclo y que se desarrollará un patrón cíclico durante cierto periodo, ingreso, maduración y vulnerabilidad.

Fase de ingreso: en la primera fase del ciclo, una organización detallista innovadora entra al mercado como competidor de precio y estatus bajos. Al reducir los gastos de operación a un mínimo, la nueva institución puede operar con un margen bruto bastante más bajo del que necesita su competencia. Los gastos de operación se suelen mantener a niveles bajos, al ofrecer servicios mínimos al cliente, proporcionar una atmósfera modesta de compras en términos de instalaciones exteriores e interiores, ocupar locales de renta baja y ofrecer mezclas limitadas de producto. Tradicionalmente el ingreso al mercado era más fácil para los detallistas que vendían productos de bajo margen y alta rotación.
Aunque los consumidores y los competidores consideran que la organización innovadora es de bajo estatus, sí logra una penetración en el mercado principalmente sobre la base del atractivo de sus precios. Cuando la nueva forma de ventas al detalle se ha convertido en un competidor establecido, entra a la segunda fase del ciclo.

Fase de maduración: los imitadores copian rápidamente la innovación como efecto del éxito en su aceptación por el mercado. Las acciones competitivas de estos seguidores obligan al negocio innovador original a diferenciarse participando en el proceso de maduración. La fase de maduración del ciclo significa la adopción de diversos cambios para mejorar y distinguir a las instituciones innovadoras. Éstos suelen asumir la forma de mejores instalaciones, ofrecer servicios esperados y exóticos además de los esenciales, ubicarse en zonas de mayores ingresos, frecuentemente se mejoran las líneas de productos para incluir artículos de alto margen con una orientación a la moda.
El resultado final de la fase de maduración es que la organización innovadora original se transforma en un negocio de mayor estatus y precios más elevados, con un margen bruto de operación requerido que es comparable con el de muchos competidores establecidos. En otras palabras, la organización innovadora alcanza su madurez, convirtiéndose en una organización detallista tradicional.

Fase de vulnerabilidad: con la madurez, la organización innovadora ya establecida entra en una fase caracterizada por un desequilibrio, conservadurismo, y una declinación en la tasa de rendimiento sobre inversiones. Con el tiempo el innovador original se vuelve vulnerable ante la siguiente persona que tenga una idea luminosa y que comience su negocio sobre una base de bajo costo, deslizándose debajo de la sombrilla de precios que han levantado los competidores maduros. El ingreso del nuevo innovador de bajo precio en el mercado detallista significa el término de un ciclo y el inicio de un nuevo ciclo competitivo.

En la práctica, la teoría de la rueda de las ventas al detalle se ha utilizado para explicar numerosos cambios en la estructura organizacional general de las ventas al detalle.

Desarrollo de la Carrera Profesional ¿Quién es el responsable?

En las tradicionales empresas burocráticas, el perfeccionamiento se consideraba algo que se hacía para colaboradores muy concretos. A pesar de estar enterado de los planes de la empresa, el colaborador en cuestión no podía participar en las decisiones relativas a su perfeccionamiento.

Hoy en día esto ha cambiado, y actualmente hay muchas empresas que han decidido que sus colaboradores deben desempeñar un papel activo en la planificación y aplicación de sus propios proyectos de perfeccionamiento.

La crisis ha tenido como consecuencia por un lado el despido de cargos directivos, y por otro hizo que muchos directores se dieran cuenta de que no podían depender de las empresas que les habían contratado para planificar sus carreras profesionales.

A la confusión económica reinante se le añade la tendencia a delegar responsabilidades en los colaboradores, con el consiguiente traslado hacia  niveles más bajos de la empresa la toma de decisiones y la responsabilidad.

Estas dos tendencias han hecho que muchas empresas hayan empezado a responsabilizar a sus colaboradores de su propio perfeccionamiento, un proceso de autoperfeccionamiento podría ser el siguiente,  y comprende cinco fases:

1. Consiste en realizar una serie de ejercicios de autoevaluación con el fin de determinar las habilidades, intereses y virtudes con los que ya cuenta, y establecer aquellas que es preciso desarrollar.
2. Se estimula al colaborador a que pida feedback a sus supervisores, iguales, familia y amigos.
3. Se establecen objetivos tanto para los puestos de trabajo que ocupan como los que ocuparán en un futuro. Así pues, el colaborador pueden decidir si lo que quieren es mejorar el rendimiento en el puesto de trabajo que realiza, asumir nuevas responsabilidades, potenciar sus habilidades principales, o si se presentan voluntariamente a un cambio de puesto en sentido horizontal dentro de la empresa. Este anteproyecto se convierte, a continuación, en una estructura real mediante la especificación de actividades de perfeccionamiento y de mejora, el establecimiento de fechas límite para llevar a cabo dichas actividades y la identificación de los recursos necesarios necesarios para su realización.
4. Los colaboradores y los supervisores se ponen de acuerdo en cuanto a la evaluación, objetivos y planes de acción. Juntos realizan un contraste de la realidad, mediante preguntas.
5. El proceso no se acaba cuando colaborador y supervisor se han puesto de acuerdo en cómo va a proceder. Los planes de perfeccionamiento personal se van actualizando a medida que los empleados desarrollan sus habilidades y conocimientos, completan aspectos de sus planes de acción o cambian las necesidades de la empresa.

Sin embargo sería un error llevar demasiado lejos la responsabilidad que se le da al colaborador. Darles el control total de sus propias carreras profesionales puede crear problemas en empresas poco jerarquizadas, donde las oportunidades de acceder a puestos superiores son mucho menores que en las tradicionales empresas burocráticas.

Los colaboradores necesitan, al menos, una orientación general sobre los pasos que tienen que seguir para desarrollar sus carreras profesionales, tanto dentro como fuera de la empresa.

Evaluación del rendimiento proporcionar un feedback constructivo

Para optimizar le eficacia de la evaluación del rendimiento es fundamental proporcionar un feedback constructivo al colaborador, para ello nos podemos orientar en las siguientes recomendaciones.

• Llevar a cabo la evaluación en privado y dar el tiempo suficiente el empleado para que discuta las cuestiones que son importantes para él.
• Presentar las percepciones reacciones y opiniones como tales y no como hechos.
• Referirse al rendimiento, conducta o resultado apropiado, y no al individuo como persona.
• Proporcionar feedback en términos de conductas observables y concretas, y no de conductas generales. 
• Hablar en términos de criterios establecidos, resultados posibles o mejoras probables, en lugar de juicios como "bueno" o " malo".
• Estudiar el rendimiento y las conductas concretas que parecen contribuir o limitar la plena eficacia.
• Sugerir medios posibles para mejorar el rendimiento al estudiar áreas con problemas que dispongan de procedimientos técnicos o procedimientos establecidos para obtener soluciones.
• Evitar términos intencionados como por ejemplo, " tosco", "indisciplinado", " mentiroso", "estúpido", que producen reacciones emocionales y actitudes defensivas.
• Concentrarse en aquellas cosas sobre las que una persona pueda ejercer control, y centrarse en las vías que indiquen cómo puede utilizar el colaborador el feedback para mejorar el rendimiento.
• Abordar las reacciones emocionales o las actitudes defensivas en vez de tratar de convencer, razonar o proporcionar información adicional.
• Proporcionar feedback de manera que trasmita la aceptación de la persona evaluada como una persona a la que se le tiene en cuenta, con sus derechos individuales.
• Tener presente que el feedback pretende servir de ayuda y, por tanto, debería estar vinculado a planes concretos de perfeccionamiento con el fin de centrarse en los puntos fuertes y de minimizar los puntos débiles del rendimiento.

Desarrollar la confianza de los nuevos colaboradores

Si bien no hay un conjunto de prácticas dirigidas a ayudar a la integración de los nuevos colaboradores y que sean eficaces para todo el mundo y para todas las situaciones, las siguientes actuaciones suelen funcionar bien con la mayoría de las personas y en casi todas las situaciones.

• Delegar tareas que sin ser fundamentales sean estimulantes y posibles de alcanzar. Dejar que los nuevos colaboradores pongan a prueba sus facultades en una serie de tareas en las que cometer errores no puede causar mucho perjuicio es siempre una buena idea, a medida que van teniendo más éxito, su confianza irá creciendo.
• Reprobar entre elogios. Cuando un nuevo colaborador comete un error que sea causa de confusión, trata de no exagerarlo. Comienza por elogiar los logros obtenidos, para luego comentar lo que debe corregirse, cerrando la conversación con un comentario de aprobación.
• Expresar nuestra confianza en las habilidades de la persona. Realmente el ego de cualquier persona se crece al oír " creo que puedes hacerlo".
• Habla con el colaborador de tus primeras experiencias laborales y sobre las dudas que tenías sobre ti mismo. Al oír hablar al "jefe" de sus primeros días de trabajo, el colaborador se dará cuenta que su preocupación es normal.
• Reconoce el valor de las experiencias anteriores. Pide a los nuevos colaboradores con experiencia previa que comparen los sistemas y procedimientos de tu empresa con los de otras empresas en las que hayan trabajado.
• Dar importancia al potencial del colaborador. Hacer hincapié en el potencial del colaborador, hará que éste concentre sus energías en el crecimiento y el desarrollo.