martes, 9 de febrero de 2016

Tres métodos para realizar la entrevista de evaluación del desempeño




Las mejores técnicas para realizar una entrevista de evaluación del rendimiento dependen de la combinación entre los objetivos perseguidos y las características del evaluado. Los colaboradores son diferentes en edad, experiencia, sensibilidad ante la información negativa, actitud hacia el evaluador y deseo de influencia y control sobre su destino.

Si el evaluado es joven, inexperto y dependiente, y admira al evaluador, y si el objetivo del evaluador es hacer que el evaluado sepa que es necesario mejorar el rendimiento, puede ser apropiado que el evaluador  sea quien más hable. En cambio, si el evaluado es mayor, con más experimentado y susceptible ante la información negativa, y tiene una gran necesidad de controlar su destino, el mismo objetivo se consigue mejor con un enfoque de la entrevista menos directivo.

Podemos describir principalmente tres tipos de entrevistas de evaluación, cada una con un objetivo específico y ligeramente diferente. Las diferencias son importantes al determinar las habilidades que debe tener el evaluador y las consecuencias para las motivaciones del evaluado.

Método de hablar y vender, consiste en comunicar a los evaluados su evaluación con tanta precisión como sea posible. Se da por supuesto que la evaluación es justa y el evaluador busca: hacer que el evaluado sepa cómo lo está haciendo, conseguir que acepte la evaluación y hacer que siga el plan del evaluador para mejorar.

En la entrevista, el evaluador tiene todo el control, la mayor parte del tiempo habla él, decide qué evaluados necesitan mejorar e intenta persuadir a los evaluados de que sus observaciones y recomendaciones son válidas.

Evidentemente, este método puede conducir a una actitud defensiva, falta de confianza, falta de una comunicación abierta y un intercambio de información que no sea válida. Además, puede dañar las relaciones evaluador-evaluado, porque los evaluados sienten hostilidad y enfado cuando deben aceptar opiniones de un evaluador que no coinciden con la percepción que tienen de sí mismos, y puede no motivar a los evaluados a cambiar, porque se encuentran en una posición de dependencia y no contribuyen en la realización del plan.

Sin embargo, hay situaciones en las que éste es el único sistema. Puede haber una necesidad urgente de ser claro sobre lo que se espera de un colaborador que sigue siendo reacio al cambio, incluso después de haber empleado métodos menos directos.

Método de hablar y escuchar, consiste en comunicar la evaluación al evaluado y luego dejar que éste manifieste su opinión al respecto. El evaluador describe los puntos fuertes y débiles del evaluado durante la primera parte de la entrevista, aplazando los puntos de desacuerdo hasta el final, la segunda parte de la entrevista se dedica a explorar los sentimientos del evaluado acerca de la evaluación.

De esta forma el evaluador funciona como un juez pero también escucha las objeciones del evaluado sin refutarlas, de hecho el evaluador anima al evaluado a manifestar su desacuerdo, a soltar cualquier sentimiento negativo provocado por el desacuerdo con la información recibida. La expresión verbal de la frustración debería reducir la hostilidad y proporcionar al evaluador nueva información sobre las circunstancias que rodean el rendimiento deficiente, tal como lo ven los evaluados.  

La entrevista de hablar y escuchar difiere sustancialmente de la de hablar y vender, en la forma en que se tratan el desacuerdo y la resistencia, ambas entrevistas empiezan con una comunicación unidireccional desde el evaluador hacia el evaluado, en la entrevista de hablar y escuchar el evaluador posteriormente asume el papel de un asesor no directivo.

Este papel requiere que el evaluador, escuche con interés, aceptando e intentando comprender las actitudes y sentimientos del evaluado. Haga un uso eficaz de las pausas, esperando pacientemente y sin que se cree una situación embarazosa a que el evaluado hable. Refleje los sentimientos, reaccionando ante los mismos y manifestándolos de nuevo de manera que demuestre que los comprende. Resuma los sentimientos ayudando al evaluado a comprenderse a sí mismo.Este método no pretende comunicar el acuerdo o desacuerdo con los evaluados, sino que reconoce los puntos de vista de los evaluados y les ayuda a decidir qué parte de la información aceptar.

El método de hablar y escuchar puede ser capaz de conducir a una mejor comprensión entre evaluador y evaluado que el de hablar y vender. Es probable que el evaluado esté menos a la defensiva y, por tanto, más dispuesto a aceptar la información. Los evaluadores probablemente aprenderán muchas cosas sobre los evaluados si escuchan. Sin embargo, es posible que la entrevista no permita comprender claramente a los evaluados, la posición en que se encuentran y cómo mejorar, y puede no inspirar un compromiso hacia mejorar el rendimiento.

Método de solución de problemas, este método de entrevista aparta al evaluador del papel de juez y le pone en el de una persona que ayuda. El objetivo es ayudar a los evaluados a descubrir sus propias deficiencias de rendimiento y conducirles a tomar la iniciativa en el desarrollo de un plan conjunto para mejorar. La entrevista de solución de problemas es idónea para los objetivos de asesorar y desarrollar, la hipótesis es que la comprensión de sí mismos y la motivación de los evaluados para mejorar su rendimiento se puede conseguir mejor en un clima de comunicación abierta e influencia mutua.

Como el objetivo es permitir que los evaluados descubran sus propias necesidades de desarrollo, el evaluador no puede especificar áreas de mejora, lo cual sería un juicio de valor. El evaluador ayuda a los evaluados a examinarse a sí mismos y sus funciones, y debe estar dispuesto a considerar sus ideas para mejorar el rendimiento. A este respecto, las habilidades necesarias en la entrevista de solución de problemas son similares a las necesarias en la segunda mitad de la entrevista de hablar y escuchar. Sin embargo, el objetivo es ir mucho más allá de escuchar y ayudar a los evaluados a descubrir y explorar soluciones alternativas para los problemas detectados. Los evaluadores pueden sugerir sus propias ideas de solución, pero en la pura entrevista de solución de problemas, el evaluador trabaja a partir de las iniciativas de los evaluados. Los evaluadores pueden estimular la iniciativa de los evaluados haciéndoles preguntas sobre cómo se podría eliminar un problema de su trabajo. Las preguntas no deben poner a los evaluados en un aprieto, sino que deben demostrar interés por ayudarles a desarrollar el mejor plan.  

La entrevista de solución de problemas elimina la actitud defensiva, ya que los problemas planteados y las ideas para la solución son básicamente las del evaluado, con lo que éste se siente más dispuesto a aceptar los problemas y más motivado para cumplir los planes de mejora personales y relacionados con el puesto de trabajo. Este método de entrevista también fomenta el pensamiento creativo de los evaluados, y es más probable que tanto el evaluador como el evaluado lleguen a nuevos descubrimientos sobre el trabajo y sobre ellos mismos. Por tanto, hay un potencial de cambios en el trabajo, en la organización y en el propio estilo del evaluador. Todo esto afecta al rendimiento de la persona.




¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!

¡Un abrazo!











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