miércoles, 19 de agosto de 2015

Demasiado Dirigidas y poco Lideradas

Dado que la función del liderazgo es producir cambios, es fundamental establecer la dirección de ese cambio.




Establecer una dirección nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque a veces confundimos las dos. La planificación es un proceso de dirección, deductivo por naturaleza y diseñado para producir resultados ordenados, no un cambio. Establecer una dirección es más inductivo. Los líderes reúnen una gran variedad de datos y buscan ejemplos, relaciones y uniones que ayudan a explicar situaciones. Más aún, el aspecto concreto del liderazgo, que es el establecimiento de una dirección, no produce planes, crea visiones y estrategias. Estas describen un negocio, tecnología, o cultura corporativa en términos de lo que debería hacerse a largo plazo y articulan un posible camino para conseguir este objetivo.


La mayoría de las discusiones sobre visión a largo plazo tienen una tendencia a degenerar en algo místico. La implicación es que una visión es algo misterioso, que meros mortales, incluso los grandes talentos, no pueden esperar tener. El desarrollo de una buena dirección de negocio no es magia. Es un proceso duro, y algunas veces agotador de reunir y analizar información. Las personas que articulan tales visiones no son magos, sino pensadores estratégicos de amplia base que están dispuestos a aceptar riesgos.

Ni las visiones ni las estrategias tienen que ser brillantemente innovadoras; de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones de negocio efectivas tienen regularmente una calidad casi trivial, consistiendo normalmente en ideas que son bien conocidas. La particular combinación u ordenamiento de las ideas puede ser nuevo, pero algunas veces ni siquiera este es el caso.

Lo que es crucial en una visión de futuro no es su originalidad sino lo bien que sirve a los intereses de grupos importantes (clientes, accionistas, empleados) y la facilidad con que puede transformarse en una estrategia competitiva realista. Las visiones incorrectas tienden a ignorar derechos y necesidades legítimas de grupos importantes favoreciendo, por ejemplo, a los accionistas, en comparación con los clientes y empleados. O son estratégicamente malas. Cuando una empresa, que nunca ha sido más que un débil competidor en su sector, de repente comienza a hablar de ser número uno, eso es un sueño y no una visión.

Uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas demasiado dirigidas y poco lideradas es que se haga aceptar un "plan a largo plazo" como una panacea para su falta de dirección e incapacidad para adaptarse a un entorno de negocio crecientemente competitivo y dinámico. Pero tal enfoque no interpreta bien la naturaleza de la definición de una dirección y nunca funcionará.

La planificación a largo plazo toma siempre mucho tiempo. Siempre que ocurre algo inesperado, los planes tienen que volverse a hacer. En un entorno de negocio dinámico, lo inesperado se vuelve a menudo una norma, y un plan a largo plazo puede conllevar una actividad extraordinariamente sobrecargada. Esta es la razón por la que las empresas con más éxito limitan el marco de tiempo de su planificación. De hecho, algunas incluso consideran que un "plan a largo plazo" es una contradicción en términos.

En una empresa sin dirección definida, incluso los planes a corto plazo pueden transformarse en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin ninguna visión ni estrategia para proporcionar restricciones al proceso de planificación y para guiarlo, cada eventualidad merece un plan. Bajo estas circunstancias, la planificación contingente puede continuar indefinidamente restando tiempo y atención a actividades mucho más esenciales, sin haber proporcionado, por otra parte, un claro sentido de la dirección que la empresa necesita desesperadamente. Pasado un tiempo, los directivos inevitablemente se ponen cínicos sobre todo esto, y el proceso de planificación puede degenerar en un juego altamente politizado.  

La planificación funciona mejor no como sustituto del establecimiento de una dirección sino como complemento de la misma. Un proceso de planificación competente sirve como eficaz comprobante de la realidad en las actividades de definición de una dirección. Asimismo, un proceso competente de definición de una dirección proporciona un foco desde el cual la planificación se puede llevar a cabo de forma realista. Ayuda a clarificar qué clase de planificación es esencial y qué clase es irrelevante. 



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